Eduardo Galean

Proverbio chino

“No hay hechos, sólo interpretaciones”
Nietzche

Aroma de café, algún celular que empieza a sonar y es acallado, discusiones acaloradas o silencios obedientes, son algunos de los elementos que componen el paisaje posible de una reunión de trabajo.

Sin embargo detrás de esas imágenes, o más bien, adentro, hay algo más central aunque intangible: la construcción compartida de la realidad organizacional. La declaración de lo que es posible y de lo que no. Y la permanente negociación del significado de los “hechos” que llevan a cabo todos los actores organizacionales.

La organización es en sí misma un proceso, algo vivo en constante devenir. Y las reuniones de trabajo son un lugar privilegiado para la manifestación de dicho proceso. Representan un momento clave para la revisión y/o construcción de las decisiones y de los objetivos organizacionales.

Un indicador que confirma la importancia de las reuniones como fenómeno organizacional es la gran cantidad de tiempo que los miembros de una organización dedican cotidianamente en ellas. Según algunos estudiosos del tema 1 se trata de dos tercios del tiempo laboral para los niveles directivos y cerca de un tercio para los mandos medios.

Ahora bien,  ¿cuáles son los elementos constituyentes de una reunión de trabajo efectiva? Estos pueden resumirse siguiendo el acrónimo felizmente propuesto por Giesenow 2 para señalar los componentes de un equipo exitoso:

• Eficacia en la comunicación: saber alegar, comprender,  preguntar, interrumpir, integrar aportes, son los procesos de comunicación que constituyen la base del acto colectivo, sin los cuales difícilmente puedan superarse conflictos y tomarse decisiones adecuadas y consensuadas con el compromiso necesario
• Química: la dinámica de los roles puestos en juego por los participantes es un aspecto clave para definir resultados de tarea y de clima, a la manera en que los ingredientes de un plato, su proporción y balance, determinan su sabor
• Unión: el alineamiento de los participantes de una reunión detrás de un objetivo es el factor clave para lograr resultados, y aprovechar el tiempo compartido
• Identidad: las reuniones son también un momento de construcción y reafirmación de la cultura organizacional y sus valores
• Participación: la capacidad del moderador para facilitar la expresión y la integración de los aportes de los participantes de una reunión determinan su potencial creativo. Y también la sensación de “empoderamiento” de sus participantes: ¿a quién no le gusta sentir que tiene algún grado de control sobre aquello que sucede en el día a día organizacional?
• Orientación: la reunión no es sólo un acto administrativo guiado por una agenda y cristalizado en los compromisos de una minuta. La reunión es también un acto de liderazgo. Inspirar, persuadir, comprometer y alinear son las  tareas de quienes guían a través de las reuniones la construcción colectiva de la realidad organizacional.

Para finalizar, puede concluirse que el manejo eficaz y productivo de una reunión de trabajo es, por lo tanto, un aspecto de primordial importancia dentro de las responsabilidades del liderazgo. En efecto, las reuniones de trabajo son un espacio para aprender a administrar el principal desafío que ofrece la vida en una organización: articular productivamente el aporte de sus miembros para lograr los resultados, el clima y la identidad que facilita su sustentabilidad a lo largo del tiempo.

Lic. José Gomez Laumann

Redescubriendo el sentido de la capacitación organizacional.
Por Tomás Donovan

En los últimos años se ha instalado en el mundo del management un caluroso debate en torno a la utilidad del modelo educativo tradicional a la hora de enfrentar los nuevos desafíos organizacionales. Recurrentemente escuchamos en los pasillos comentarios sobre la poca aplicabilidad de los contenidos impartidos y el tenue impacto de las capacitaciones en la performance diaria de las personas. No pocas veces se viven las actividades de capacitación como meras formalidades rutinarias, utópicas y desconectadas de la realidad cotidiana de las empresas.

Lo cierto es que las problemáticas del contexto se han tornado más complejas e imprevisibles, y el recurso del aula como eje vertebral del aprendizaje ha perdido vigencia y poder de impacto. En gran parte esta desvalorización del modelo clásico responde a un claro protagonismo de las habilidades “blandas” o interpersonales por sobre las competencias técnicas. En efecto, en un modelo empresarial donde el capital humano constituye el principal factor de competitividad, las aptitudes para relacionarse y gestionar personas adquieren una relevancia estratégica. Ya no es tan importante saber “hacer” una cosa, sino más bien saber trabajar con otros y conseguir resultados a través de las interacciones sociales. El trabajador solitario y autónomo de antaño prácticamente ha desaparecido. De allí la importancia atribuida por Karl Weick a la calidad los vínculos interpersonales y al grado de desarrollo de la mente colectiva en los equipos. Por otro lado, mientras que el conocimiento técnico queda obsoleto en plazos supersónicos, las habilidades interpersonales persisten más allá de los cambios. Una persona con capacidad de liderazgo, puede ejercer dicha habilidad más allá del cambio de condiciones externas. No así una persona que conoce SAP o Tango y está sujeta a la temporalidad de su conocimiento técnico.

Mientras que el recurso didáctico del aula aplicaba perfectamente como vehiculo del aprendizaje técnico, advertimos que no sucede lo mismo al momento de asimilar y difundir habilidades interpersonales. Ciertamente, no es tan fácil aprender liderazgo, creatividad, negociación o comunicación en el aula. Son comportamientos humanos que requieren práctica real y no solo comprensión intelectual de conceptos y teorías en un nicho artificial y alejado de la rutina laboral. El aula parece adecuada para aprender conocimientos técnicos (sistemas, idiomas, procedimientos, procesos, teorías), pero no tanto para asimilar comportamientos relacionales vinculados con la conducta humana. Probablemente nadie haya aprendido a conducir un equipo o a motivar personas  através de un curso de entrenamiento formal. La madurez en este tipo de competencias suele ser consecuencia de la experiencia y del coaching personalizado.

Ahora bien, ¿esto significa acaso que el aula quedará impotente para resolver los nuevos dilemas de la capacitación organizacional? Nuestra respuesta es negativa. El modelo educacional clásico es compatible con las nuevas necesidades, aunque debemos desterrar un supuesto hondamente arraigado. Debemos comprender de una vez por todas que en el aula NO se aprende. Esto es fundamental. El aprendizaje efectivo se produce en la práctica diaria, en el puesto de trabajo, en la confrontación directa con los problemas reales de cada uno. Esto es especialmente cierto en el aprendizaje de competencias blandas. El objetivo de un curso de capacitación no es que los participantes aprendan, tampoco es transmitir conocimientos enlatados. Uno no sale de un taller de Liderazgo siendo mejor líder ni de un curso de comunicación comunicándose mejor. Eso es falso y la expectativa irrisoria y frustrante.
El verdadero sentido de los talleres en aula no es que la gente aprenda, sino generar 2 cosas:

1. Conciencia sobre el tema en cuestión (por ejemplo el impacto de una mala comunicación en el clima interno de la organización).
2. Identificar oportunidades de mejora concretas. (Por ejemplo: necesito tener en cuenta el modelo mental del otro, mejorar mi claridad, concisión, etc.)

Para lograr estas dos funciones (no para aprender), el aula como nicho artificial de aprendizaje ofrece notorias ventajas por sobre el puesto de trabajo diario. En efecto, difícilmente encontremos en la vorágine de la rutina diaria el espacio y las condiciones requeridas para reflexionar sobre un aspecto intangible de nuestra gestión. La urgencia de lo inmediato tapa y bloquea la reflexión sobre nuestra manera de actuar. Solo hay tiempo para la acción. No hay espacio para repasar nuestros supuestos y proponer alternativas de cambio. Por el contrario, el aula es un espacio donde las necesidades inmediatas pasan a un segundo plano y emerge la oportunidad de pensar sobre nuestra manera de actuar y adquirir conciencia sobre diversas problemáticas y nuestras debilidades y fortalezas al respecto. Más tarde habrá tiempo para llevar a la práctica y generar, con el tiempo, el aprendizaje efectivo. Lo cierto es que nadie aprende lo que no se ha preguntado, es decir sin conciencia de una falencia, difícilmente hagamos algo para cambiar. Despertar esta conciencia en las personas, atraer su atención y estimular el poder de cambio son los principales objetivos de una capacitación del siglo XXI. No aprender. Los participantes ya no esperan recetas salvadoras ni discursos enlatados. Se respira un profundo escepticismo frente a propuestas escolares que pretenden enseñar qué hacer en un contexto que demanda flexibilidad y creatividad antes que automatización de conductas. Cada organización es un microcosmos particular, y cada sector a su vez un satélite singular e irrepetible. No es posible ensañar, pues, a una persona a comunicarse o liderar en un hábitat que desconocemos. Si es posible incentivar la curiosidad y la oportunidad de mejora. El gran error de la capacitación actual es pretender generar aprendizaje efectivo en contextos artificiales y de manera despersonalizada. Esto atenta contra la naturaleza misma de las competencias interpersonales.

Lograr este cambio de perspectiva resulta vital a la hora de homologar y revalidar la vigencia del aula y del modelo de capacitación formal como medio nuclear del aprendizaje organizacional. Bajar las expectativas sobre un curso no supone relegar responsabilidades ni esfuerzos, sino por el contrario resignificar su sentido antes de que el contexto descarte un modelo obsoleto y resistente al cambio.