Por Tomás Donovan, Matías Mackinlay y Aaron Sabbagh

Idea en Síntesis: Durante la post-crisis, las empresas pueden aprovechar los aprendizajes de la crisis para generar una competencia que las permita innovar en forma sistemática y sostenida mediante un proceso transversal.

Dos sugerencias para lograrlo:

Durante la crisis económica del 2009, fuimos testigos de un escenario organizacional en el cuál se puso de manifiesto el hecho de que a las empresas les cuesta innovar en forma sistémica y sostenida. Generar esta competencia es uno de los principales desafíos para la etapa de post-crisis actual.

Si bien encontramos muchos ejemplos de organizaciones que han roto paradigmas e implementaron ideas revolucionarias, son pocas las que logran afianzar en el día a día una cultura innovadora sólida, con hábitos y procesos arraigados en el estilo de trabajo cotidiano.

Las razones que explican este fenómeno son variadas y se combinan entre motivos de orden psicológico, ambiental y organizacional. En este artículo nos interesa rastrear algunos componentes históricos en la génesis del Management moderno para intentar comprender mejor por qué la innovación aparece como un proceso organizacional reacio a la sistematización organizacional. Luego intentaremos proponer algunas prácticas para superar los obstáculos en el camino hacia la implementación orgánica de la innovación. 

A continuación, presentamos un breve testimonio como punto de partida:

“A mi no me contrataron para innovar, sino para asegurar que la plata ingrese en tiempo y forma a la compañía. Para ser creativos supuestamente está el departamento de I & D, no nosotros, los de cobranzas’’

Detectamos en esta expresión la presencia de 2 supuestos profundamente arraigados en la concepción habitual de la innovación:

1. La innovación es un proceso individual, localizado e intelectual.
2. En la empresa hay funciones y personas para innovar y otras para ejecutar.

Antes de analizar en detalle estas dos ideas (muy relacionadas entre sí), es interesante advertir que ambas tienen un sólido anclaje en el esquema empresarial industrial, concebido originalmente por F. Taylor en su Management Científico e implementado por Ford en la famosa cadena de montaje.

El modelo estaba  pensado para responder a un contexto de negocios estático y previsible. Su gran fortaleza radicaba en la excelencia operativa y la reducción permanente de costos. La prioridad no era adaptarse a cambios disruptivos, sino profundizar linealmente en la eficiencia funcional del sistema. La metodología de trabajo, centrada en la división y coordinación de tareas, apuntaba a especializar a los trabajadores en una tarea específica y aislada, generando una maquinaria sincronizada de piezas autónomas y desintegradas. Había muchas personas para operar, y unas pocas para pensar. Esto alcanzaba para responder a las exigencias de un mercado homogéneo y conservador.

Esta filosofía de la empresa penetró mucho más profundamente de lo que a veces pensamos en la conciencia del hombre contemporáneo. Si bien es cierto que percibimos conceptualmente a este modelo como obsoleto e impotente para responder a los desafíos actuales, muchas veces (y sin darnos cuenta), mantenemos conductas y hábitos sujetos aún a este esquema de trabajo anacrónico. Esto complejiza la alineación entre el mercado y organización, generando un desfazaje entre las necesidades del  cliente mercado y la cultura de las empresas.

Pues bien, esta vigencia del esquema industrial en la cultura formal e informal de las organizaciones actuales impacta particularmente en las estrategias y procesos vinculados con la innovación. En efecto, si bien el Top Management concibe a la innovación como un valor nuclear en toda cultura empresarial competitiva, no siempre se logra reflejar dicha premisa en la realidad concreta del día a día. Skarzynski y R. Gibson escriben:

“definir a la innovación como una prioridad no es lo mismo
  que hacerla realidad en la práctica concreta”¹

En otras palabras, comprender e identificar a la innovación como factor estratégico no genera automáticamente políticas concretas que permitan acciones innovadoras. Es curioso notar que la presencia del paradigma de Taylor en la conciencia y cultura de las personas alimenta esta brecha entre el plano inteligible (lo que pensamos abstractamente acerca de la innovación) y la realidad concreta (los proyectos innovadores que efectivamente se implementan en la práctica).

A continuación analizaremos como los 2 supuestos arriba detallados actúan  como rutinas defensivas inconcientes que tienden a paralizar la acción y a profundizar la inercia, condenando a las organizaciones a una vertiginosa carrera hacia la commoditización  de sus productos y servicios.

En cuanto al primer supuesto, el contexto de negocios actual demanda una concepción pluralista e interdisciplinaria de la innovación, contraria al espíritu individualista del Management de Taylor. Ya no alcanza con tener al mejor equipo de Investigación & Desarrollo, ni a los mejores especialistas del rubro; la complejidad de los mercados globalizados exige emprendimientos que se nutran de múltiples actores y de fuerzas centrífugas.

La unidad de I & D primitiva, concebida para trabajar de manera aislada, como en una especie de burbuja incubadora o nicho estanco ya no resulta funcional frente a los nuevos desafíos.  En este sentido emerge la prioridad de resistirse contra esta tendencia cultural hacia el individualismo; las exigencias del futuro demandan una concepción transversal y orgánica de la innovación, desarrollada en un ambiente de confianza, cooperación y aprendizaje compartido. Solo así se podrá generar respuestas a tiempo en un contexto con consumidores cada vez más exigentes y heterogéneos.

La innovación evolucionará a un estadio en el cual la red de personas involucradas se ampliará incluso más allá de las fronteras organizacionales, formando Join Ventures que faciliten el acceso a un know how diseminado, para poder descifrar desafíos complejos. Esto incluye alianzas con proveedores, clientes, universidades, empresas del rubro, etc. Si bien las organizaciones siempre se han nutrido del exterior para potenciar sus innovaciones, lo novedoso es que se vislumbra un esquema de cooperación explicita entre los componentes de la cadena de valor de productos y servicios.

Ponti y Ferras escriben:

"En el nuevo contexto global, con multiplicación de productos que nacen y mueren vertiginosamente, y necesidad de servicio a la carta, el tiempo de respuesta y la colaboración con proveedores y clientes se convierte en factor clave de éxito. La empresa individual pierde entidad y capacidad de maniobra." ²

Existen algunas prácticas organizacionales concretas que pueden fomentar el espíritu participativo en los procesos de innovación, por ejemplo:

• Cultura de trabajo compartida (para facilitar la articulación intrasectorial).
• Sistemas de retribución fijados en base a la concreción de metas comunes finales. (no solo resultados parciales divisibles por sector).
• Objetivos compartidos con alto grado de dependencia.
• Canales fluidos de comunicación entre áreas.
• Programas de trabajo en equipo con proveedores, universidades y clientes.
• Compromiso de la Alta gerencia con la Innovación Sistémica.
• Comités mixtos de seguimiento de proyectos. (Diversidad)
• Actores que vean el todo del proyecto.
• El trabajo en equipo como competencia nuclear.
• Generar espacios confortables con el propósito de lograr un clima no amenazante que les permita salir del status quo.
• No negar ni castigar la resistencia al cambio sino trabajar a partir de ella.

Al mismo tiempo, resulta vital rechazar el segundo supuesto, basado en la creencia de que los perfiles innovadores y los operativos se excluyen. Esto atenta contra otro elemento central de la innovación que es el contar con personas ambidextras ³, es decir, personas capaces de complementar al mismo tiempo tareas operativas rutinarias (centradas en el presente) y acciones innovadoras, focalizadas en cambiar el presente antes de que pase al pasado.

Esta combinación no es fácil de lograr, puesto que el hombre tiende a defender su zona de confort, sofocando inconcientemente atisbos de creatividad e innovación. Al mismo tiempo, las competencias personales requeridas para innovar suelen requerir el desarrollo de áreas cognitivas por lo general opuestas a las utilizadas para el trabajo operativo. A pesar de ello, lo cierto es que las ideas novedosas también suelen estar cerca de la práctica diaria y no alienadas en una especie de mundo paralelo. Esto requiere que las mismas personas que realizan el trabajo diario logren la apertura para lograr ideas novedosas en función de su percepción del presente. Para alcanzar esta flexibilidad en las personas, algunos mecanismos que se pueden implementar son:

• Programas de capacitación que articulen el desarrollo de competencias técnicas (operativas) con conocimientos de creatividad e innovación.
• Tiempo y espacio para innovar: una persona que está siempre al límite con sus tareas operativas nunca podrá postular ni desarrollar ideas novedosas.
• Compensaciones y objetivos: tanto las evaluaciones de desempeño como las descripciones de puestos deberán contemplar metas y resultados relacionados con la generación de ideas innovadoras.
• Sentido de pertenencia: nadie trascenderá las demandas y responsabilidades de su función operativa estricta si no existe un compromiso serio con la organización, sentirse parte potencia la capacidad de innovar. La motivación es uno de los motores de la creatividad.

En conclusión, en la actualidad se vive en un contexto de negocios en el cual los cambios no son la excepción sino la regla. En este contexto resulta imprescindible generar las condiciones organizacionales para que los procesos de innovación se vuelvan prácticas habituales y no solo acciones esporádicas.

Ya no alcanza con tener algunas personas brillantes, ni un sector dedicado full time al desarrollo de proyectos novedosos: se necesitan empresas orgánicamente innovadoras para responder eficazmente a desafíos cada vez más complejos. Lograr organizaciones ágiles para improvisar y anticipar los cambios requiere fuerzas alineadas y personas con un alto grado de flexibilidad. El desafío es difícil pero necesario a la vez.

Por Tomás Donovan, Matías Mackinlay y Aaron Sabbagh