Por ahora la crisis financiera ha mandado sus señales pero no se ha presentado de cuerpo entero. Todavía no hemos visto la cara al enemigo, pero todos dicen que se acerca y que tarde o temprano hará contacto con nuestras filas, estrellará sus espadas contra nuestros escudos y se conocerá su potencia. Una paz cargada de incertidumbre antecede a la batalla. Entre este momento y el día en que declaremos superada la crisis se vivirán unas cuantas cosas y se pondrá a prueba la personalidad de muchas personas.

Hay algo que podemos aprender de los mejores guerreros de la antigüedad, las centurias romanas: su éxito residía en el funcionamiento del equipo, no del individuo. Una batalla se parece a una crisis importante: es la combinación de un infierno con una tormenta y una pesadilla. Pero los romanos operaban en ellas con la meticulosidad del cirujano. Las centurias avanzaban cubiertas de escudos por frente, por los costados y por arriba, inexpugnables y armónicos como un armadillo. La coordinación y cumplimiento estricto del deber de cada uno de los integrantes era fundamental para proteger al equipo entero. Un acto heroico individual, fuera de lo previsto por la táctica, hubiese desequilibrado el conjunto. Mi escudo cubre tu cabeza, el tuyo cubre nuestros flancos y, el de él, cubre nuestros tórax. Literalmente, la unión hace la fuerza. A los soldados que formaban en primera fila se los rotaba en plena batalla evitando el agotamiento y desgastando al enemigo que no tenía esta coordinación de recambio ni de protección. En el momento en que se presentaba la oportunidad, los valientes pero cansados y desorganizados enemigos recibían un lanzazo o una estocada y caían por más feroces que fueran.

Cuando la crisis haya pasado (los argentinos hemos visto pasar varias) estaremos económica, social y moralmente donde nuestras acciones nos hayan llevado.
Por eso no es mala idea aprender de las legiones romanas.

Actuar con calma. Un acto intempestivo desorganiza la estrategia. Pero cuidarse bien de no confundir actuar calmadamente con no actuar. El estado físico y la actividad desplegada por los soldados de las centurias romanas eran notables. Se ponía gran énfasis en su entrenamiento y se esperaba un enorme desempeño tanto en las largas marchas de desplazamiento estratégico como en la batalla misma. Pero las buenas estrategias y tácticas no se improvisaban. Eran fruto de análisis bien pensados ejecuciones serenas. Piense con tiempo y actúe con la decisión y la serenidad que da un plan discutido a fondo. Todo el equipo percibe la seguridad que eso genera y trabaja con la moral alta y más determinación haciendo que la implementación sea más eficaz.

Armonizar intereses del individuo y la empresa. El soldado cuida la centuria y la centuria cuida al soldado. Recurra a las enseñanzas de la negociación ganador-ganador. No vea una incompatibilidad entre los reclamos de unos y las necesidades de la otra. Fomente la confianza y el diálogo sincero. Hable primero de los objetivos compartidos. Intente pasar de posiciones a intereses y pensar juntos en opciones que satisfagan los intereses de ambos. El mayor factor de éxito en las negociaciones es la convicción de las partes de que juntos lograrán una solución. Si los romanos no la hubiesen tenido, la centuria se hubiese parecido más a un lechón que a un armadillo.

Lo que une a los miembros es la confianza y la comunicación. Los romanos eran grandes oradores y sus arengas a veces tan importantes como las armas. Para que el equipo funciones debemos recordar los valores y los códigos que le dan su espíritu. Además de las charlas con los líderes, la empresa necesita practicar el dialogo horizontal, consensuar la visión de la realidad, de de riesgos y oportunidades, y acordar estrategias para evitar los primeros y aprovechar los segundos. (En experimentos de negociación se demuestra que lo que genera la competencia, desplazando a una más productiva colaboración, es principalmente la falta de comunicación)

Cuidar al otro. Una persona puede trabajar mejor para el conjunto cuando los demás la cuidan y apoyan. El soldado romano de la primera fila podía estar atento al momento en que su enemigo descuidara un punto vital y asestar el puntazo, porque todo el equipo lo protegía. En la práctica, la escucha, el feed back, la comprensión y el apoyo son vitales. El stress viene más de la soledad, la frustración y la incertidumbre que del trabajo excesivo. Si me cuidan la crisis no me asusta.

Más importante que el desempeño individual es el grupal, pero ¿quién se ocupa de eso? En la centuria romana, el centurión, en el equipo de fútbol, el director técnico. En su empresa hay especialistas ocupándose de temas específicos, pero ¿quién atiende cómo se coordinan entre sí todos los esfuerzos y cómo se mantiene la moral ante la adversidad y la serenidad para tomar las mejores decisiones? Quien evita que ante le miedo se armen bandos, intrigas y cabildeos que alejen la concentración de los objetivos comunes. El rol del área de RRHH es vital en las crisis. Y el CEO y los líderes de áreas deben resistir la tendencia natural de concentrar poder, muy común en las épocas complicadas. Debe apoyarse en RRHH y pedir consejos o estrategias. La Asociación de Recursos Humanos de Argentina está realizando talleres en que se discute las mejores maneras de plantarse frente a la crisis. Como en todas las cosas de la vida, un asunto tratado en equipo y profesionalmente, con la debida planificación, da mejores resultados que una improvisación. A los romanos les sirvió para construir un imperio.

Al finalizar la crisis usted podrá estar orgulloso de haber cuidado las relaciones, usado la comunicación positivamente, negociado de forma creativa, trabajado en equipo, evitado los riesgos, aprovechado las oportunidades y estar mejor que antes.

Por Francisco Ingouville.

En 1949, un incendio en un remoto paraje de Montana se cobró las vidas de 13 bomberos. El líder del equipo se salvó gracias a la implementación decisiva de una idea creativa: apagar el fuego con más fuego. Una introducción a la creatividad contextual en tiempos de crisis...

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh para MATERIABIZ.

El 5 de agosto de 1949, una división de bomberos en Montana recibió el aviso de un incendio forestal en Mann Gulch, un territorio montañoso inaccesible por vía terrestre. Para llegar a la zona, la división reunió un equipo de bomberos paracaidistas que no se conocían entre sí y designó un líder.

En principio, no había de qué preocuparse. Los primeros diagnósticos indicaban que se trataba de un caso típico de incendio. Seguramente, podrían extinguirlo en una sola noche, con las herramientas habituales y los procedimientos convencionales.

Pero, cuando llegaron al área afectada, se enfrentaron a una situación desesperada. Humo asfixiante, ruidos ensordecedores e infernales temperaturas. El equipo se vio rodeado de llamas que avanzaban velozmente. ¿Cómo salvarse?

De pronto, el líder encendió intencionalmente un área de pasto. Luego, una vez consumida la zona, ordenó: "¡Dejen sus herramientas y tírense sobre las cenizas!"

Pero ninguno obedeció. Cada quien corrió por su vida. Dos bomberos se lanzaron a una grieta entre las rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.

Ahora bien, ¿cómo comprender lo que ocurrió en el tristemente célebre incendio de Mann Gulch? ¿Por qué el líder se salvó mientras que otros murieron entre las llamas?

Karl Weick, experto en estudios organizacionales de la Universidad de Michigan, utiliza este ejemplo para brindar algunas lecciones de creatividad en momentos críticos.

La creatividad en contextos estables

Al principio, los bomberos habían evaluado el incendio como un caso típico y se organizaron rápidamente en torno a un diagnóstico compartido por todos.

De manera similar, en épocas estables, las organizaciones funcionan en base a lo conocido y su capacidad de prever tendencias a futuro.

En situaciones normales, priman los canales de comunicación formales, rutinas, planes estratégicos, patrones de comportamiento habituales y procedimientos preestablecidos.

En estos contextos, la creatividad es estratégica. Su implementación requiere tiempo y se basa en la capacidad de identificar tendencias estables y perdurables para desafiarlas y generar propuestas de valor que provean beneficios a mediano y largo plazo.

La creatividad en situaciones críticas

Según Weick, el caso del incendio demuestra que, ante un cambio contundente y crítico, se pierde la posibilidad de prever más allá de lo inmediato. La estructura formal pierde relevancia y se diluye el sentido compartido de la situación.

Cuando los bomberos dejaron sus herramientas, también dejaron de ser una cuadrilla y pasaron a ser individuos inconexos ante una amenaza fatal. Lo único que les quedaba, según su percepción, era correr para salvar sus propias vidas.

En este marco, es interesante analizar el comportamiento del líder.

La clave de su supervivencia fue su capacidad de decidir velozmente aplicando la creatividad contextual, es decir, la improvisación en base a su conocimiento de campo, su identificación de los recursos disponibles y su disposición a desafiar los procedimientos habituales.

La salvación del equipo estaba disponible. Si los bomberos hubiesen obedecido la orden, Mann Gulch hoy sólo sería un remoto y desconocido paraje de Montana en vez de un sitio tristemente célebre por un incendio que consumió las vidas de 13 personas.

No obstante, a falta de confianza básica y una estructura formal de contención, el equipo dejó de existir como tal, resultando en un final trágico.

Ahora bien, ¿qué pueden aprender las organizaciones del incendio de Mann Gulch? ¿Cómo desatar la creatividad en tiempos de crisis?

Karl Weick sugiere equiparse de herramientas y habilidades que fomenten la creatividad contextual y provean la flexibilidad necesaria para sostener la cohesión grupal. Veamos algunos de sus consejos:

1) Concentrarse en el aquí y el ahora, evitando trabajar en "piloto automático"
2) Conocer en profundidad los recursos inmediatamente disponibles
3) Priorizar la comunicación basada en la confianza, el vínculo informal, la transparencia, la honestidad y el respeto mutuo
4) Reconocer, respetar y manejar las emociones suscitadas por la crisis
5) Mantener apertura mental para modificar rutinas
6) Reconocer que las experiencias anteriores sólo son parcialmente relevantes para encontrar soluciones a los desafíos actuales
7)Recaudar información y diagnosticar la situación constantemente y en tiempo real
8) Estimular la confianza del equipo en su habilidad para manejarse fuera de la rutina
9) Aumentar el nivel de atención en la interacción con los otros y con el entorno
10) Poner el conocimiento de campo al servicio de la necesidad inmediata y no al revés.