El directivo había invertido dos años de intenso trabajo y gran parte del presupuesto de la unidad de negocios. El resultado: un software de primera línea pero un tremendo fracaso comercial. El mercado había cambiado...

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh

Las exigencias del contexto competitivo nos llevan a desarrollar ideas a través de la utilización, de la forma más eficiente posible, de herramientas y rutinas conocidas.

Desde luego, estos patrones pueden resultar muy productivos.

Las herramientas habituales (o "piloto automático") suelen ser suficientes para enfrentar retos rutinarios. En estos casos, no es necesario invertir tiempo en revisar la definición del desafío.

Y en esto estaba pensando el ejecutivo de nuestro ejemplo a lo largo de todo el proceso de desarrollo del nuevo software. Enfrentado a un desafío que juzgaba rutinario, respondió con las herramientas habituales de la eficiencia técnica y operativa.

Jugar a perder: ¿por qué respondemos con herramientas del pasado a los desafíos del presente?

Los cambios en las necesidades de los consumidores, en la tecnología o en el contexto pueden dejar obsoletas las herramientas y rutinas habituales.

El problema es que, incluso en estos casos, la tendencia es lanzarse a la acción y buscar la eficiencia en el uso de las herramientas existentes.

En otras palabras, jugamos con coraje, pero jugamos a perder.

El experto en creatividad, Edward de Bono explica que los sistemas (como la mente y los equipos) tienden a auto organizarse.

En cierta forma, se asemejan a un paisaje de montaña con ríos. Cuando la lluvia cae, se van formando pequeños surcos.

Con el tiempo, estos surcos se profundizan hasta formar nuevos ríos y las lluvias posteriores se encauzan automáticamente en los surcos y ríos existentes.

De manera similar, la lluvia de experiencias exitosas va formando surcos en la mente. Así, cuando el individuo o el equipo se enfrentan a un desafío parecido, la percepción y la conducta son encauzadas automáticamente hacia los surcos.

Y así se explica por qué acudimos a las herramientas y rutinas habituales, aunque ya hayan quedado obsoletas.

Estos surcos, reforzados por mecanismos sociales y emocionales, suelen ser muy difíciles de romper.

Jugar a ganar: hacia la destrucción de los surcos mentales

Jugar a ganar exige ir más allá de la eficiencia técnica y operativa, obteniendo claridad sobre el objetivo y el camino a transitar para lograrlo.

Jugar a ganar requiere la habilidad para adecuar las respuestas al caso en cuestión, modificando los patrones habituales.

Pero, ¿cómo lograrlo?

Según de Bono, el uso de técnicas de pensamiento creativo (o lateral) nos permite identificar los patrones habituales que subyacen nuestro pensamiento y generar opciones novedosas.

Las técnicas de pensamiento creativo son numerosas, cada una con sus propias variantes. Entre las más conocidas se encuentran la lluvia de ideas, el uso de objetos y palabras no asociadas, la extrapolación de soluciones que han sido elaboradas en otros ámbitos para satisfacer necesidades similares y romper el objeto o proceso en partes para recombinar las partes de manera novedosa.

Todas las técnicas comparten, entre otros, tres principios centrales:

1. Identificar los patrones requiere una reflexión de segundo orden. No solo debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexión de primer orden), sino también sobre los supuestos que guían dicho comportamiento.

2. Es fundamental suspender el juicio y separar el momento de generación de ideas del momento de su evaluación.

3. La consigna implícita en las técnicas de pensamiento creativo consiste en introducir intencionalmente un elemento disruptivo en términos de la lógica tradicional.

El acto disruptivo tiene un momento que genera la sensación de estar proponiendo algo “ilógico”. Este momento es el trampolín que nos permite saltar fuera del surco y es transitorio.

Cuando ya hemos generado una solución creativa y útil, esta nos resulta tan evidente y lógica como cualquier solución tradicional. La nueva idea implica la creación de un nuevo surco.

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh

La Humanidad no ha tenido que enfrentar nunca un desafío común a todos. El Calentamiento Global es, en ese sentido, un hecho novedoso. No podemos recurrir a la Historia como referencia y eso genera dos dificultades:

1. Lo hace más increíble y fácil de negar.
2. No tenemos experiencias previas de las extraer enseñanzas que nos guíen.

Una reacción común es creer que la tecnología logrará resolver el problema. Aún si esto fuese cierto, la dificultad hasta ahora ha sido lograr los consensos que permitan aplicar esa tecnología. La ciencia ha evolucionado mucho pero el medio ambiente está cada vez peor. Porque nuestros métodos de negociación siguen siendo muy primitivos.

La encrucijada del Calentamiento Global es un problema de negociación.

La llamada Escuela de Harvard de Negociación hizo un pequeño descubrimiento que tuvo muchas consecuencias: Nuestras creencias determinan la forma en que negociamos.

• En un estudio se descubrió que estudiantes que todavía no habían leído a Adam Smith (y su premisa: el Hombre es un ser racional que busca su propio beneficio) eran más colaborativos y menos egoístas que los que ya había estudiado esa idea.
• En otro estudio, personas elegidas al azar jugando un juego de salón se comportaban más colaborativamente cuando éste se llamaba “La comunidad” que cuando se llamaba “Wall Street”.

Es decir, los supuestos que tenemos determinan nuestra conducta. Un reciente estudio realizado por la empresa de investigación Nielsen sobre la conducta del consumidor argentino muestra que manifiesta interés por el medioambiente y las generaciones futuras pero no modifica en absoluto su conducta de compras como consecuencia.

Es decir, mi deseo inmediato tiene mucho más peso que mi preocupación por el futuro. De todas maneras en el largo plazo estamos todos muertos. Yo acepto eso como un hecho y no pongo esperanzas en la posibilidad de “concientizar a la gente” como me sugieren muchos. Porque reconozco esa conducta de consumo inmediatista en mí mismo, que tras unos cuantos años de trabajar en el tema de medio ambiente soy una persona muy concientizada. No estoy dispuesto a abandonar mi ducha caliente diaria, ni mi auto, aunque tengo claros sus efectos sobre el calentamiento global. Unos cuántos años de experiencia en publicidad me hacen creer que cambiar las conductas mediante comunicación puede ser una tarea imposible por su costo. La mayoría de las campañas exitosas apuntan a aprovechar conductas existentes orientándolas hacia sus productos o servicios.

Si el consumidor declama preocupación pero no actúa en consecuencia al consumir, quizá esté reflejando que estaría dispuesto a una decisión meditada y seria a favor del ambiente si la toma toda la sociedad, pero se resiste a sacrificarse individualmente en su consumo diario porque le cuesta cambiar sus hábitos y no cree que, siendo el único que lo haga, logrará un cambio significativo.

Si yo pudiese negociar con los demás y acordar que mis sacrificios sean imitados por todos tendría un incentivo mucho mayor. Y si además esto se reflejara en el sistema impositivo, y en las leyes, me resultaría más fácil.

Supuestamente las leyes son el reflejo de las políticas y las políticas de las creencias. Pero así como los consumidores somos cortoplacistas lo son también los políticos.

Cuando hice mi tesis sobre Marketing y Medio ambiente, hace veinte años, predije con optimismo juvenil que las señales del medioambiente como respuesta a su maltrato iban a impulsar cambios radicales en las empresas. No ocurrió. Nos acostumbramos a ver mortandad de peces en el río, aceptamos no poder bañarnos en él, y gradualmente seguimos aceptando el cambio climático como la rana que nunca salta de la cacerola hasta que muere hervida.

Verdad incómoda

Al ver la falta de acciones por parte de la gente yo me decía que negaban la realidad en una actitud escapista. Pero el estudio de Nielsen demuestra que expresan preocupación. El problema reside en que no encuentran vías significativas de acción y entonces se limitan a confiar que tal vez no sea tan cierto o que se ocupará otro de hacer algo, o concluyen que hay problemas más inmediatos (como el hambre, la salud o la educación) y colaboran en donde sí pueden hacer algo y satisfacen su vocación de aportar a la comunidad. Otra actitud es decir: si Estados Unidos no hace nada… o, el problema real son China e India que se vienen con todo. En resumen, maneras de atenuar la incomodidad ante la impotencia. No en vano Al Gore la llamó “La verdad incómoda”.

Cómo salir de la trampa

Las personas nos sentimos más realizadas cuando podemos actuar de acuerdo a nuestras creencias y cuando los resultados no son frustrantes. También cuando la carga que soportamos en la distribución de tareas comunitarias no es desmedida o mal agradecida. De nuevo estamos ante una necesidad de trabajar en equipo para negociar, construir consenso y distribuirnos el costo de la solución.. En España toda la administración pública acordó subir el termostato de la refrigeración de oficinas este verano y autorizar el trabajo con ropa informal, sin corbata. Si bien ese ahorro no compensará el crecimiento de China e India ni la indiferencia gubernamental estadounidense, es un ejemplo de negociación y acuerdo colectivo, una señal política, un ejercicio de construcción de consenso que luego podrá ser trasladado a otras cosas más importantes. ¿Tiene el consumidor argentino pequeños desafíos colectivos que pueda encarar para hacer los primeros palotes en las técnicas de hallar soluciones acordadas? ¿Puede la asociación de viajantes comunicar a los hoteles del país que darán prioridad a los que usen sistemas de calentamiento de agua con energía solar? Puede el Automóvil Club alentar a sus socios a que elijan autos de menor consumo por km? ¿Y si eso se logra, puede eventualmente haber un subsidio oficial para esos autos pagado por un impuesto mayor a los de alto consumo? Sabemos que la imaginación privada argentina es rica y puede superar estos pobre ejemplos.
¿Se anima usted inventar y negociar una iniciativa entre sus pares?
Sería un paso en la dirección adecuada.

Francisco Ingouville
Especialista en Negociación
MPA Harvard University
Socio de
Ingouville & Nelson
Consultoría y Capacitación

Ideas creativas hay muchas. Pero no todas pueden convertirse en innovaciones exitosas en el mercado. Veamos un marco de análisis para el difícil tránsito desde la creatividad hacia la innovación...

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh para MateriaBIZ.

Un buen día, el propietario del restaurante barilochense donde trabajaba Javier le manifestó su voluntad de jubilarse.

El joven, que buscaba la oportunidad de independizarse, llamó a su padre en Buenos Aires:

"Papá, tras varios años de trabajo en el restaurante he llegado a conocer muy bien el negocio. Ahora que mi jefe quiere desprenderse de él, he pensado en comprárselo y convertirlo en un espacio de comida exótica y sofisticada. Sin embargo, antes de decidir, quería saber tu opinión".

"Me alegra que hayas decidido dar este paso", repuso el padre, "parece una idea creativa. Pero dejame pensarlo un poco. Es un proyecto de cierta envergadura y debemos evaluar cuidadosamente la factibilidad de su ejecución".

El padre, un experimentado consultor de negocios, desempolvó el modelo de Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de Babson, para orientarse en el tránsito desde la creatividad a la innovación.

En efecto, incluso la idea más creativa es vana si no puede convertirse en un proyecto ejecutable.

Precisamente, el modelo de Timmons ofrece un marco para evaluar el tránsito desde la incertidumbre hacia el riesgo medible, del diseño analítico al prototipo para finalmente pensar en la comercialización del producto al cliente.

Insomne, a las cuatro de la madrugada, el padre abrió su notebook y escribió un email a su hijo, un email con preguntas inspiradas en los tres elementos del modelo de Timmons: la oportunidad, los recursos y el equipo emprendedor.

Encontrando respuestas a estos interrogantes, su hijo tendría una guía de recopilación de información para validar su idea (o descartarla).

Primer paso: oportunidad

¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Existe un mercado sostenible? ¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado?

¿Sé cómo mantener el valor existente y agregar valor? ¿Tengo información sobre la competencia? ¿Cuento con ventajas competitivas?

¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? ¿Tengo una proyección sobre cuándo recuperaré la inversión inicial? ¿Conozco y puedo medir el riesgo?

Segundo paso: recursos

Más allá de las obvias necesidades de financiamiento, ¿cuento con los recursos necesarios para llevar la idea adelante?

¿Tengo el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Cuento con la información suficiente?

¿El plazo de tiempo disponible es suficiente? ¿Tengo la red de contactos necesaria? ¿Conozco a los proveedores clave de este tipo de emprendimiento?

Tercer paso: equipo

¿Cuento con el equipo necesario para llevar adelante la idea? ¿Cuento con personas que me provean asesoría, información, contención y apoyo?

¿Cuento con una infraestructura de comunicación fluida con las personas necesarias? ¿El equipo tiene la experiencia técnica necesaria?

En definitiva, hasta la idea más creativa del mundo caerá en saco roto si el emprendedor carece de las herramientas para evaluar su viabilidad y avanzar hacia su ejecución.

Y, en este contexto, el modelo de Timmons ofrece un buen marco para el tránsito desde la creatividad hacia la innovación.

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh para MateriaBIZ.

La palabra negociación tiene mala imagen. Se asocia a manipulaciones, traiciones, intereses mezquinos… La misma palabra “negociado” sugiere un ilícito. Sin embargo todos negociamos desde que nacemos hasta que morimos. Bien podría llamarse “construcción de consenso” y sonaría mucho mejor.

Lo que mata es el supuesto.

Los supuestos que tenemos sobre la negociación a menudo son profecías autorealizadas. En una buena negociación se crea valor, pero si suponemos que sólo se lo distribuye, entonces sólo se distribuirá, porque no haremos ningún intento de crearlo.

De una buena negociación las partes salen en mejores relaciones que antes, pero si suponemos que lo único que está en juego es el dinero y el otro es enemigo, entonces es difícil que eso ocurra.

En una buena negociación hay confianza y por lo tanto abundante intercambio de información, de manera tal que cada parte entiende los intereses de la otra, su situación, sus necesidades, deseos, temores, preferencias. Así, se puede ampliar la torta a repartir y crear formas de satisfacer los intereses de ambas.

Saber que es posible.

Algunas personas sostienen que no se puede aprender a negociar, que es algo innato. Quisiéramos proponer la idea de que sean cuales fueren las habilidades innatas, cualquier persona mejorará sus resultados con sólo hacer conscientes los supuestos que le impiden negociar lo mejor posible… y modificarlos.
Bucay nos hizo notar que se suele atar la pata de los elefantes a una pequeña estaca en el piso. Al elefante le sobra fuerza para arrancarla, pero las primeras veces que lo intentó era my pequeño, y se convenció de que era imposible… Tiene un supuesto equivocado sobre su fuerza en relación a la estaca. Nunca intentará arrancarla y por lo tanto no lo logrará. Uno es como el elefante si aprendió de chico que en los conflictos unos ganan y otro pierden y por lo tanto ni considera la posibilidad de que todos ganen.

No ceder, crear.

Es muy probable que una persona que vaya a las negociaciones con actitud de santo pierda todo en poco tiempo. No estamos proponiendo abnegación sino negociación creativa. Usar la imaginación para encontrar maneras de satisfacer nuestros intereses al máximo y los de la otra parte en forma aceptable (de manera tal en que acepte el acuerdo en que nuestra satisfacción está maximizada).

Ser buena persona gracias a la creatividad.

Ante una persona cuya posición está totalmente enfrentada con la mía parece haber sólo dos caminos: ceder o hacerlo ceder. La negociación creativa propone encontrar otra: crear valor juntos y que los dos obtengamos lo que necesitamos. La persona que invita a este camino es considerado un buen tipo por los demás y es un socio deseable.

Los pasos de la negociación creativa.

Escuchar lo que reclama el otro. Entenderlo y comprenderlo, que no significa darle la razón. Indagar las motivaciones o intereses detrás de esa posición.
Concentrarse en satisfacer intereses no posiciones. Reglar la relación. Crear un buen clima de trabajo con el otro. Trabajar juntos en busca de la solución.

Inventar en equipo muchas posibles soluciones para las necesidades de ambos. Siguiendo las reglas de la lluvia de ideas, anotar todas y separar el momento de creación del de evaluación. Terminada la creación de ideas elegir las que gusten a ambos.

Sacar los temas conflictivos fuera de la puja personal par no ensuciar la relación: no discutir el número sino el método para que ese número sea fijado por algún criterio legítimo ajeno a las partes: un criterio objetivo o un tercero imparcial elegido por ambos.

Una vez bosquejado un acuerdo ambas partes tienen que fijarse si es mejor a lo que podrían obtener en otro lado. Si no es mejor, no acordarán y adoptarán aquella otra alternativa solución.

El buen tipo se va para arriba.

El negociador creativo nos cae bien porque nos escucha y nos ofrece, más que un tironeo, una relación de trabajo para beneficio de ambos. En ese proceso nos valora como socios y nos ayuda a que demos lo mejor de nosotros. Separa las personas del problema: es duro con el problema y blando con la personas. Nuestra relación sale fortalecida. La confianza mutua es un capital y será útil en el futuro. Aún en los casos en que no se opta por no acordar, se hace tas abundante comunicación y de común acuerdo.

Cuando un negociador creativo es parte de una organización, los demás suelen contribuir a que le vaya bien. Todos preferimos que ese tipo de gente (y no el otro) tenga poder. Nos da seguridad. Y colaboraremos para que lo adquiera, hablando bien de ellos, contribuyendo a que sus proyectos tengan éxito. Allanándole, en lo que podamos, el camino.

Ser latinoamericano tiene su beneficio.

Los latinoamericanos tenemos una ventaja en cuanto a creatividad, en relación a países más serios. La constante adaptación a circunstancias imprevisibles, ha desarrollado en nosotros una capacidad de innovación mayor. Nuestra forma de manejar, constantemente alerta a lo que pueda ocurrir y preparados para esquivar un conductor desquiciado, un bache, un caballo o algún otro imprevisto es una metáfora de nuestro estilo de vida. Los choques de decenas de coches en fila que ocurren con frecuencia en autopistas de países desarrollados, no son tan comunes en nuestro país. No porque manejemos mejor si no estamos, más preparados para inventar soluciones no programadas. También es cierto que ponemos más corazón en las relaciones interpersonales. Eso puede ser bueno, la mayoría de las veces.

La negociación creativa, un lubricante.

Vista desde arriba, una organización puede asemejarse a una máquina llena de piezas en movimiento, engranajes y poleas. Como en el motor, en la organización hay fricciones. Las negociación creativa, reduce el roce, produce mayor eficiencia, menos desgaste y rotura de piezas, y mejores resultados. Si pensamos que las piezas representan a las personas hay un beneficio adicional que da sentido a todo: con negociación creativa las personas son más felices.

Francisco Ingouville
MPA Harvard University
www.franciscoingouville.com
Autor del libro Relaciones Creativas
Socio de Ingouville & Nelson - Cconsultoría y Capacitación