"La energía no explotada de los conflictos en el lugar de trabajo"

por Michael Altshuler, consultor y coach de Ingouville & Nelson.

La energía que emana de los conflictos surgidos en los lugares de trabajo puede ser una de las herramientas de gestión más poderosas para maximizar la productividad y construir mayor compromiso y satisfacción por parte de los empleados. El conflicto en el trabajo es similar a muchos otros recursos naturales: identificado y manejado puede traer grandes beneficios; ignorado o mal utilizado puede causar estragos en cualquier estructura organizacional.

Existe una variedad de talleres de entrenamiento que proveen herramientas poderosas para ayudar a manejar más efectivamente los conflictos. El precio de los conflictos mal manejados es alto: “El conflicto no resuelto representa el costo reducible más grande en muchas empresas, aunque continúa siendo poco reconocido” .¹

El conflicto es un elemento inherente a la vida. Allí donde hay vida y escasez de los recursos necesarios para sostenerla, la competencia por los mismos resultará en conflicto. En el bosque los árboles compiten con otras plantas por la luz solar y el agua. Los árboles extienden su tronco para que sus hojas puedan acceder a la luz. Las raíces del eucalipto, por ejemplo, están cercanas a la superficie. La tierra más cercana a la superficie es más seca que el suelo más profundo y el gran eucalipto tiene un sistema de raíces expansivo para poder sobrevivir. En la competencia por el agua el eucalipto gana con facilidad a plantas y árboles más pequeños. Debajo de estos árboles casi no crecen plantas o arbustos pues éste consume casi toda el agua cercana a su sistema de raíces. La habilidad para adaptarse y ser exitoso en un ambiente competitivo es inherente a la vida.

El instinto animal de supervivencia es intensamente poderoso. Pensemos en las extraordinarias batallas por la comida tomadas por la National Geographic entre animales de la Savannah africana o los de las grandes reservas animales de la India. La fuerza y el poder de los animales que compiten por recursos necesarios para la supervivencia es tremenda. Esta fuerza y poder son un reflejo o respuesta instintiva a una amenaza percibida. Este instinto es un elemento de la vida animal, y por supuesto también de la humana.

Para poder comprender mejor el comportamiento humano en situaciones de conflicto hay dos grandes puntos a tener en cuenta. El primero es que esta respuesta instintiva se dispara por cualquier amenaza percibida. La amenaza no necesita ser real, si un individuo la percibe como inminente la respuesta bien puede resultar instintiva y automática. En segundo lugar, los animales salvajes con quienes competíamos por la supervivencia han sido hace tiempo matados o confinados a zoológicos y reservas. Otras necesidades humanas han sido elevadas en nuestros tiempos al nivel de prioridad que antes sólo tenían las necesidades básicas de supervivencia (la autoestima, el reconocimiento y, en la cultura occidental, el éxito social y financiero). Una amenaza percibida a cualquiera de estas necesidades bien puede ser un disparador para la poderosa respuesta instintiva que una vez fuera generada cuando las personas éramos amenazadas por la pérdida de recursos necesarios para la supervivencia.

Como herramienta de supervivencia los animales suelen marcar su territorio pues les resulta más fácil proteger de intrusos un área pequeña y definida. Este instinto de definir y proteger el propio territorio persiste en los animales así como en los humanos, a pesar de que las amenazas inminentes a la existencia hayan desaparecido.

Annette Simmons² describe maravillosamente cómo los instintos competitivos para luchar por la supervivencia actúan aún hoy en nuestros ambientes organizacionales. El vocabulario utilizado en los mundos organizacional y corporativo abunda en términos que remiten a una lucha sangrienta por la supervivencia: invadir, defender, heridas, matador... conceptos que nos mantienen alertas para la acción extrema.

Tras miles de años de civilización, cuando los seres humanos – o sus territorios - se sienten amenazados, la respuesta más habitual es “fight or flight” (peleá o volá) que heredamos como parte de nuestro instinto de supervivencia. Esta respuesta instintiva, en términos sobre simplificados, pasa por sobre la porción racional de nuestro cerebro. Cuanto mayor es la amenaza percibida, más rápida e intensamente se saltea esta porción y consecuentemente más instintiva es la respuesta conductual, y menos amable. Estas respuestas instintivas nos han resultado útiles cuando vivíamos junto a animales grandes y peligrosos. Hoy en día estos animales ya no están, o al menos no amenazan nuestra existencia. Sin embargo nosotros aún respondemos instintivamente a las amenazas percibidas con conductas de pelea.

Las respuestas efectivas al conflicto deberían ser amables y medidas. Deberían reflejar una consideración profunda de las necesidades, valores, prioridades y el valor de las relaciones involucradas. Cuando los sistemas y las habilidades no estén presentes para garantizar respuestas medidas y pensadas, los conflictos no serán manejados. Se perderán las oportunidades para cambios positivos y mejoras en las relaciones, y la conducta resultante será innecesariamente destructiva.

La habilidad para manejar el conflicto en forma consciente es esencial para maximizar la eficiencia, el ánimo de los empleados y en definitiva los resultados.

Las estadísticas del costo del conflicto en el lugar de trabajo resultan impactantes. En los Estados Unidos se ha estimado que un 25 a 60% del tiempo de un gerente se utiliza en resolver este tipo de conflicto. En 2005 un estudio inglés de Roffey Park hallo que el 78% de los gerentes y directores sufre de stress por causas laborales. Es probable que el peso de manejar este tipo de conflicto sea un factor sustancial en la creación de stress.

Una encuesta realizada en la Universidad de North Carolina refleja que el 53% de los trabajadores dicen haber perdido tiempo preocupándose respecto de un conflicto pasado o futuro con un compañero de trabajo, 37% reporta que el conflicto con otros empleados ha disminuido su compromiso con el empleador, y el 22% explica que un altercado hostil ha generado una reducción en su compromiso con la organización ³.

¿Puedes recordar un momento en que uno de tus compañeros de trabajo estuviese preocupado por un conflicto laboral? ¿Qué efecto pudo haber tenido esto en los trabajadores que lo rodeaban y cómo afectó el comportamiento de los involucrados el ánimo general en el lugar de trabajo?

Los siguientes comportamientos suelen asociarse con conflictos en el lugar de trabajo que no están siendo bien manejados:

Discusiones – luchas internas – afrentas a las posiciones (jerarquía) – reservarse / guardarse información – incompletud de tareas – falta de respuesta a correos – sabotaje - manejo poco efectivo de la relación cliente / proveedor – accidentes – hostilidad – conductas pasivo agresivas – echar culpas - quejas

Los conflictos en los lugares de trabajo no sólo afectan a las partes o departamentos involucrados sino que reverberan en todo el ambiente de la misma manera que una piedra pequeña arrojada en un gran lago: aunque los trabajadores pueden intentar mirar para otro lado, no pueden evitar ser afectados. Las conductas defensivas y agresivas que suelen ser utilizadas en los conflictos, ya sea en forma conciente o inconsciente, contagian. Y esto invariablemente nos conduce a la ineficiencia y la merma en productividad, que resultarán en un ambiente de trabajo difícil y estresante.

El Journal of Occupational and Environmental Medicine en Estados Unidos ha mostrado que los costos médicos resultan cerca de un 50% más altos para trabajadores que reportan alto nivel de stress.

El ausentismo ha sido desde hace tiempo un costo conocido de espacios de trabajo estresantes o conflictivos. Ahora podemos sumar otro concepto, quizás de costo aún mayor, que es el de presentismo.

El presentismo ocurre cuando los empleados “renuncian estando en su trabajo”⁴, es decir cuando los empleados planean dejar su trabajo y experimentan menos compromiso, están menos satisfechos, bajan su productividad y reducen el espíritu en las áreas en las cuales se desempeñan. ¿Qué costo puede tener esto durante un período de seis u ocho meses? Se estima que “la proporción de presentismo es hasta tres veces más alta que la de ausentismo” ⁵.

Por otro lado está el costo de la pérdida de empleados. El conflicto crónico no resuelto ha sido un factor decisivo en al menos el 50% de la partida de empleados, con excepción de reducción de staff por achicamiento (downsizing) y reestructuración ⁶. El costo al reemplazar un empleado (de oportunidad, tiempo perdido, búsqueda de reemplazantes, etc.) puede ser de hasta el 75 al 150% de su salario ⁷.

Al focalizar en cómo manejar o prevenir el conflicto, el mismo aparece como un “cuco”, un elemento peligroso en el trabajo, un indicador de que nuestras habilidades de gestión han sido inadecuadas. A veces resulta difícil recordar que el problema no es el conflicto sino el conflicto mal manejado. El objetivo entonces no es eliminar el conflicto sino minimizar los efectos destructivos del mal manejado (o eliminar la conducta que usamos cuando éstos no se manejan adecuadamente).

Un beneficio importante del conflicto es que nos habilita a visualizar que hay un problema. El conflicto sólo ocurre cuando hay un malentendido, o donde hay necesidades o intereses en conflicto. Como dijera Einstein, no puedes resolver un problema sino hasta que lo puedes ver. Por más disruptiva que pueda resultar la conducta asociada al conflicto, es una clara señal de que hay un problema a resolver.

El conflicto genera una adrenalina considerable para las partes involucradas. Esta energía puede generar soluciones creativas a los problemas que a su vez reemplazarán los procesos menos efectivos que generaron el conflicto inicial.

Progreso… innovación… aumento de la eficiencia operativa… metas importantes para cualquier organización.

La implementación de habilidades efectivas y sistemas de manejo de conflictos interpersonales y departamentales requieren a menudo un cambio de perspectiva, cuando no un cambio cultural en la organización. Sin embargo, en términos de dinero a ser ahorrado e impacto en la cultura organizacional, éste será probablemente una de las mejores inversiones que su organización puede hacer.

Un proceso de resolución de conflictos bien manejado incluirá a todos los stakeholders, probablemente también miembros de equipo que tienen un interés en el tema. El equipo tendrá una sensación de cohesión y empoderamiento a la vez que resuelven el tema identificado de manera exitosa, respetuosa y colaborativa.

Este beneficio secundario, un sentido positivo de grupo, resulta poderoso. Este tipo de procesos no sólo resuelve conflictos y mueve obstáculos sino que también promueve la comunicación y el entendimiento entre miembros de equipos y organizaciones, lo cual puede resultar en una camaradería similar a la presente en las compañías listadas como los mejores lugares en los cuales trabajar a nivel mundial.

Dos de las primeras organizaciones en implementar muchos de estos procesos fueron los gigantes de tecnología emergentes. Microsoft y PeopleSoft, ésta última ahora parte de Oracle, son buenos ejemplos de la implementación de procesos innovadores para maximizar el potencial de sus recursos humanos. A lo largo de sus períodos de crecimiento crítico estas dos empresas crearon mercados en expansión, compitieron exitosamente y sobrepasaron rápidamente a sus competidores logrando un éxito formidable.

Imaginemos combinar cientos de empleados, muchos de ellos extraordinariamente talentosos, todos en departamentos que no sólo compiten a nivel internacional sino también con otras áreas al interior de la compañía mientras sus organizaciones crecen para abastecer una demanda creciente teniendo que ubicar a menudo las demandas de su propia vida personal en segundo lugar frente a las del estresante y demandante espacio de trabajo. A pesar del desafío para estos recursos humanos las dos compañías no solo lograron un éxito fenomenal sino que se convirtieron en dos de los lugares más deseables en los cuales trabajar en Estados Unidos.

Existen dos herramientas de recursos humanos particularmente significativas que estas compañías utilizaron para promover y sostener esta poderosa dinámica. Ofrecieron reconocimiento a sus empleados proporcional a la contribución que los mismos hicieron al éxito de la organización. De esta forma además moldearon y mantuvieron una fuerza de trabajo dinámica y comprometida. Concientes de las distracciones y costos de conflictos mal manejados, proveyeron a la dirección de las habilidades para identificar y abordar conflictos en el trabajo. En aquellas instancias en las cuales el gerente no era la mejor persona para manejar un conflicto en particular, o para conflictos que involucran gerentes y/o sus departamentos, se adoptaron procesos de manejo de conflictos.

Para simplificar la naturaleza de estos procesos podemos decir que fueron construidos en base a modelos colaborativos que enfatizan la participación y el respeto por todos los disputantes.

Pensemos en un potente canal. Sin control, y dejado a la libertad de que los eventos se sucedan, el mismo podría destruir las ciudades y los paisajes por los que pasa. Si implementamos políticas de control de recursos hídricos las ciudades y los paisajes no sólo prosperarán sino que incluso el canal podría generar energía eléctrica y contribuir a una prosperidad inesperada.

Los procesos y mecanismos de manejo de conflictos son necesariamente orgánicos y deben reflejar apropiadamente la cultura organizacional en la cual operan. A continuación mostramos algunos elementos descriptivos de cualquiera de estos sistemas:

1. La dirección fomenta un ambiente de colaboración y respeto por la dignidad personal de todos los empleados
2. La dirección aprende a detectar indicadores tempranos de conflicto para permitir que las intervenciones ocurran lo antes posible.
3. El personal y la dirección aprenden a referirse al conflicto como un elemento de crecimiento y desarrollo, y algunas personas aprenden habilidades básicas para abordarlo efectivamente.
4. Existen una serie procesos relativamente informales para abordar cuestiones que no estén del todo resueltas por y entre los individuos. Éstos pueden incluir coaching individual o counseling, mediación por parte de un tercero no interviniente, reuniones informales de otros stakeholders afectados por la disputa, educación de individuos o departamentos cuando esa información pudiera intensificar la comprensión y la comunicación.

A menudo estos temas son llevados adelante por un Ombudsman, una persona cuyo rol está por fuera de las líneas y la estructura del staff, espacio en el cual los empleados pueden pedir apoyo confidencial o counseling cuando se encuentran en medio de cuestiones difíciles en su lugar de trabajo.

La figura del Ombudsman ha crecido significativamente en los Estados Unidos desde 1960. Hoy se los encuentra en la mayor parte de las compañías, universidades y agencias de gobierno. Funcionan de manera independiente, reportando sólo al Directorio, y ese es su único rol en la organización. Su oficina es un espacio seguro al cual los empleados pueden llevar temas que aún no acerquen a Recursos Humanos, donde el mismo sí sería documentado. Pueden funcionar como “líneas directas” para información anónima.

El modelo actual de Ombudsman lo tiene posicionado como una oficina de alto ranking en la organización, no considerada Gerencia. Él o ella es un tercer partido neutral con una sensibilidad para la resolución alternativa y sensata de disputas. El Ombudsman puede ofrecer opciones para denunciantes internos (whistleblowers) o empleados con preocupaciones éticas, proveer mediación frente a conflictos, identificar áreas problemáticas y hacer recomendaciones para cambios en políticas o procedimientos. Una función particularmente importante es tomar “temas nuevos”, sobre todo cuando estos últimos son disruptivos para la organización en el sentido de requerir que la misma revea y posiblemente mejore sus políticas, procedimientos y/o estructuras ⁸.

Un Ombudsman organizacional generalmente no guarda registros escritos de casos y guarda casi absoluta confidencialidad. La única excepción es cuando pareciera haber un riesgo inminente de daño serio y el Ombudsman, casi como un terapeuta, no ve otra opción responsable más que quebrar la confianza / confidencia – aunque los programas organizacionales de Ombudsman reportan que casi siempre pueden encontrar “otras opciones responsables” como ayudar a quien los visita a realizar un reporte anónimo sobre el problema.

1. Dana, Daniel, Measuring the Financial Cost of Organizational Conflict. MTI Publications, 1999 / Slaikev, K. y Hasson, R. Controlling the Cost of Conflict. Jossey-Bass, 1998. back
2. Simmons, Annette. Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work. AMACOM, 1997. back
3. Zupek, Rachel, CNN.com, 31/12/07. back
4. Duxbury y Higgins. Work-Life Conflict in Canada in the New Millenium, a status Report, 2003. back
5. WarrenShepel. Health & Wellness Research Database, 2005. back
6. Dana, Dan. The Dana Measure of Financial Cost of Organization Confllict, 2001. back
7. Taylor, Robin. “Workplace Tiffs Boosting Demand for Mediators”, National Post, Marzo 17, 2003. back
8. Wikipedia. back

Tras la crítica de Guillemo Moreno, Secretario de Comercio de la Nación, dirigida a Javier González Fraga, el diario Perfil.com recolectó la opinión de varios consultores sobre las declaraciones. A continuación transcribimos las reflexiones de Francisco Ingouville:

Responsable desde 2001 de la consultora Ingouville & Nelson, especializada en negociación y manejo de conflictos, Francisco Ingouville dice por su parte que con su comentario sobre los consultores “lo único que quiere Moreno es descalificar, sin entrar en el terreno de las ideas”.

Tras referirse a lo dicho por el secretario de Comercio como “un juego de palabras bastante irresponsable, que no tiene contenido sino sólo una intención”, Ingouville se pregunta: “¿Por qué no habla de lo que dice el consultor y demuestra que lo que dice el consultor está mal? Hay que tener en cuenta que González Fraga fue presidente del Banco Central, o sea que es alguien preparado”.

A continuación, el consultor dice que el que adopta Moreno “es el paradigma competitivo y no colaborativo del debate”, que “es un tipo de discusión totalmente inútil” ya que “es imposible sacarle algo al otro diciendo que no sabe o discutiendo conclusiones y no datos objetivos”.

Ingouville lamenta a su vez que en el conflicto con el campo el Gobierno no utilice la ayuda de un especialista capaz de ayudar a que “las partes trabajen con sinergia, sin eso de atacarse y defenderse que venimos viendo constantemente”, especialmente teniendo en cuenta que “hoy hay toda una tecnología para la resolución de conflictos”. En este sentido, Ingouville recomienda un mediador que “pueda aportar su imparcialidad ayudando a fijar reglas para que el proceso y la dinámica de comunicación sea sano", además de "poner a negociar bajo esos lineamientos a quienes puedan realmente negociar y hacer ver qué es lo que se va a conseguir como máximo sin la ayuda de la otra parte”.

También es necesario según el consultor “mostrar a las partes que tienen intereses comunes y otros divergentes, pero rompiendo el miedo de que lo que quiere el otro impide lo que quiero yo”, así como demostrar que “las posiciones pueden ser incompatibles, pero los motivos reales pueden a veces no serlo tanto”.

Ingouville cree que ello se da en el actual enfrentamiento entre Gobierno y campo, como explica al decir: “Hay que ver realmente cuáles son los intereses en juego, el para qué, que muchas veces no es muy confesable o al menos no puede decirse en público. Por eso es importante manejar estas cosas en privado, es decir en un ámbito en el que podrían resolverse sin riesgo de que se pierda la gobernabilidad que algunos parecen pensar que está en juego”.

De la forma en que está planteado este conflicto, en definitiva, "es lógico que haya mucho de teatro y mucha mentira, porque ambas partes se ven obligadas a mentir y rebatir argumentos”, dice el consultor antes de lamentarse por el hecho de que “mientras la tecnología creció increíblemente, hoy sigamos teniendo la capacidad de negociación de los romanos”.

Finalmente, Ingouville compara: "Este conflicto con el campo me hace acordar al de las papeleras, que también es un problema creado por nosotros mismos. Se podrían haber acordado mejoras, pero se recurrió a una confrontación que al final no dio resultado, porque Botnia sigue funcionando y no tenemos ni voz ni voto para impedir que ello ocurra".

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