Por Francisco Ingouville para MateriaBIZ.

El conflicto del campo abundó en agresiones entre dos posiciones, en apariencia, irreconciliables. Veamos algunos consejos de la escuela de negociación de Harvard para comprender el conflicto y, quizá, hasta encontrar un camino hacia la solución...

"Dejen pasar a los camiones" versus "no los dejamos pasar"

Ser duro y amable: El primer paso es tomar conciencia de que si hay un conflicto es porque, de alguna manera, nuestros destinos están ligados.

Es, por lo tanto, muy posible que colaborando encontremos mejores soluciones que peleando. En estos casos, conviene ser duro con el problema y amable con la persona. Si la relación no se ha dañado, será más fácil construir soluciones en conjunto.

Hablar de intereses más que de posiciones. La posición es lo que digo que quiero y que generalmente es incompatible con lo que dice el otro. Por ejemplo, "dejen pasar a los camiones" versus "no los dejamos pasar".

El interés real detrás de lo primero podría ser: "no quiero que se dañe la investidura presidencial negociando bajo amenaza porque esto podría quitarme poder para futuros actos de gobierno".

El interés de no abrir paso a los camiones podría ser: "debemos conseguir resultados ahora que estamos todos de pie. Si dejamos que esto se enfríe, terminaremos arreglando soluciones parciales y la protesta se desactivará".

"Piquetes de la abundancia" versus "tus zapatos son más caros que mi camioneta"

Menor uso de irritantes. Los negociadores exitosos dicen cinco veces menos frases irritantes que los normales.

El problema de los irritantes es que disparan emociones adversas y combativas que impiden inclinarse por acuerdos colaborativos.

Definir la protesta del agro como un "piquete de la abundancia" fue el gran irritante salido del lado del gobierno.

Desde el campo, se habló del Mini Cooper de la hija de los Kirchner y de los costosos zapatos de Cristina.

En general, estas frases sirven para el aplauso de los de nuestro lado pero nos distancian de la otra parte.

Hablar más de los acuerdos que de los desacuerdos. Algunos representantes del campo manifestaron su acuerdo con una mejor distribución del ingreso. El gobierno, por su parte, estuvo de acuerdo en la necesidad de dialogar.

Sin embargo, la lista de desacuerdos domina ampliamente los discursos de ambos lados.

Hablar primero de lo que estamos de acuerdo predispone al otro a escuchar y fortalece la relación para encarar juntos la búsqueda de soluciones para los puntos de desacuerdo.

"El gobierno no nos entiende" versus "las puertas de la Casa Rosada están abiertas"

Abundante comunicación. Entre los expertos, hay una regla de oro que dice "a mayor comunicación, mejores acuerdos". Y, precisamente, la comunicación es la gran ausente del conflicto.

Escucha activa. Para una buena comunicación, no sólo es importante escuchar sin interrumpir sino demostrarle al otro que hemos escuchado y entendido y que comprendemos cómo se siente. Estos son los principios de la escucha activa.

Nunca conviene ofrecer soluciones hasta no estar seguros de que nos han dicho todo lo que piensan y sienten. En el conflicto actual, parecen pocos los que se sienten comprendidos.

"Los dueños del campo se creen los dueños del país" versus "el gobierno es confiscatorio"

Evitar la demonización. La falta de comunicación es el más poderoso factor de demonización. Si el otro lado es inaccesible, se lo demoniza.

En este caso, sólo hablan los que están de acuerdo y pintan un cuadro en que el otro tiene toda la culpa. Luego, lo tratan como si fuera el demonio que imaginaron y el otro reacciona como un demonio porque se siente maltratado.

Imaginar al campo como los golpistas del pasado o al gobierno como una pandilla de mafiosos son satanizaciones que complican el diálogo.

Devaluación reaccionaria. La demonización suele predisponernos contra cualquier solución propuesta por la otra parte: "si lo dicen ellos, debe ser malo para nosotros"

La "devaluación reaccionaria" puede evitarse si ambas partes se sientan del mismo lado de la mesa, anotan los intereses de ambos en la misma hoja de papel y piensan soluciones en conjunto.

Ese papel será el objetivo a resolver por el equipo que formamos con la otra parte. ¡Milagro! ¡Estamos trabajando juntos!

¿No sería maravilloso ver al gobierno y al campo trabajando juntos?

Muchas opciones. Las opciones son las ideas que uno propone para satisfacer al máximo los intereses de los dos.

Lo óptimo es hacer una lluvia de ideas. Está demostrado que las mejores ideas surgen después de un rato de anotar todo lo que se nos ocurra.

Para un buen brainstorming, se necesita una relación fluida. Por eso, al principio, es necesario usar la comunicación para hablar de lo que ya estamos de acuerdo y consensuar las reglas del proceso.

¿Cómo sigue esto?

Generalmente, nos acordamos de las técnicas de manejo de conflictos cuando ya estamos bien metidos en el problema y hemos hecho varias cosas mal. En el caso del campo, el interrogante es: "¿cómo recomponemos la situación?"

1) Una posibilidad es pactar en secreto concesiones mutuas y reconocimientos conciliadores para anunciar simultáneamente. Así, ninguna de las partes parecerá estar cediendo unilateralmente.

Hay gestos de mucho significado y bajo costo y otros gestos de mucho costo y poco impacto emocional. Al principio, es mejor usar los primeros.

2) Ambas partes deben poner a sus representantes a hacer brainstorming. Esto debe hacerse con la asistencia de un equipo de profesionales imparciales (pueden ser extranjeros, para aumentar su imagen de neutralidad).

3) Muchas personas no están ni de un lado ni del otro. Lejos de intentar que se sumen al conflicto, se las debe invitar a ser promotoras de la paz y de un proceso de diálogo. Representantes destacados de este sector pueden apadrinar las conversaciones.

Todo el país observa atento el proceso. No sólo está en juego su resultado sino un aporte a nuestra cultura de negociación. Este pretendió ser un comentario sobre los medios, no los fines, que son propios de los actores en cuestión. Aunque, a veces, los medios son los que justifican los fines.

Francisco Ingouville
Profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto de ESADE Business School, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación. Autor del libro Relaciones Creativas.

Cada tanto llegan cartas de alguien hasta el momento desconocido que dan ganas de compartir. Este es un buen ejemplo:

Francisco:

"Realmente te quería agradecer por las grandes enseñanzas que plasmaste en tu libro “Relaciones Creativas”, las cuales inconcientemente aplico día a día, y admiro desde ya me gustaría asistir a algún curso tuyo en las cuales poder desarrollar técnicas de negociación. Pero ante todo mil gracias, fue un antes y un después en mi empresa y en mi vida."

Un abrazo,
Mariano Baca Storni.
CEO

Estamos muy contentos de anunciar que, luego de una muy exitosa experiencia en 2007, ESADE Business School nos ha vuelto a convocar para el Programa Ejecutivo de Negociación y Manejo del Conflicto.

Es un programa de formación intensiva de 12 semanas de duración, formado por un grupo de profesionales de diversas organizaciones de primera línea.

Con un fuerte enfoque práctico y participativo, permitirá a cada participante:

- Reconocer hábitos improductivos
- Identificar oportunidades concretas de mejora
- Familiarizarse con desarrollos teóricos y metodológicos contemporáneos
- Practicar lo aprendido en situaciones de negociaciones reales, y recibir feedback posterior.

Para mayor información:

- El miércoles 16 de abril se realizará una Reunión Informativa: link.
- Sitio web del Programa en ESADE: link.
- Descargar el programa en PDF: link

Por Francisco Ingouville para MateriaBIZ.

"Yo soy yo y mi circunstancia", dijo Ortega y Gasset. Precisamente, el Brain Storming apunta a crear las circunstancias para una máxima creatividad. ¿Cómo implementarlo?

Mi amigo Obdulio me dijo una vez: "Hay momentos en que me pongo mucho más creativo que de costumbre y se me ocurren montones de cosas… ¡y otros días en que no me sacás una idea ni con fórceps!"

"Pero, Obdulio", le contesté, "sé que no consumís sustancias ilegales. ¿A qué se deben semejantes variaciones en tu performance creativa?"

Él replicó: "No sé, hay veces que me la creo... Me siento un genio y me voy embalando con tanta fe que todo lo que se me ocurre parece tener más sentido y finalmente termina teniéndolo".

"Eso me recuerda", le dije, "a un caso que me contaron de una escuela. A una maestra le dijeron que dos de sus alumnos eran superdotados. Por desgracia, en el medio en que se encontraban, no podían aflorar y exhibían un rendimiento por debajo del promedio. Pero, en el fondo, ambos eran brillantes".

"Desde aquel momento", proseguí, "la maestra les prestó más atención e intentó comprenderlos. Así, los dos niños terminaron el año con un desempeño sobresaliente. Mucho después, se supo que el dato sobre los coeficientes intelectuales se refería a un par de niños de otro colegio".

"¡El estímulo los sacó adelante!", exclamó Obdulio.

Este es un ejemplo ideal para introducirnos en la conocida (aunque no siempre bien aplicada) técnica del Brain Storming ("lluvia de ideas" o "tormenta de ideas").

Solemos pensar en el talento de la gente como principal factor de la calidad de su ideas, restando importancia al entorno y el momento.

Pero tengamos en cuenta aquella célebre máxima de José Ortega y Gasset: "Yo soy yo y mi circunstancia".

Precisamente, el Brain Storming apunta a crear un ambiente propio para la creatividad, separando la creación de ideas del momento de su evaluación.

Veamos las reglas básicas:

1) Una vez planteado el problema, asunto u objetivo, los participantes proponen libremente ideas sin que el resto las evalúe, critique o descalifique.

2) Todas las ideas se anotan a la vista.

3) Está permitido usar una idea de otro como inspiración para las propias, agregando o modificando algo.

4) Pasado un cierto tiempo (que se estipula antes de empezar), finaliza la etapa de creación y se analizan las ideas con actitud racional y crítica a fin de elegir las que nos parecen viables. Luego, se las selecciona y se traza un plan de acción.

Las ventajas del método

La evaluación y la crítica inhiben la creatividad. Si sé que me van a juzgar, trato de limitar el desarrollo de mis ideas a lo que creo que los otros aprobarán. Por lo tanto, no exploro fuera del camino generalmente aceptado.

Por lo tanto, suspender el juicio sobre las ideas que se dicen y anotarlas todas alienta a los presentes a decir cosas que, de otro modo, hubieran reprimido.

En el Brain Storming, la calidad se obtiene a través de la cantidad. Los participantes deben proponer la mayor cantidad posible de ideas.

Seguramente, desde el análisis racional posterior, la mayoría resultará inviable. Sin embargo, es posible que alguna propuesta, a priori imposible, con la colaboración de otros, se transforme en la punta de una madeja hacia una innovación valiosa y aplicable.

Los riesgos

El error más frecuente consiste en no cumplir estrictamente con las reglas del Brain Storming.

Algunos no pueden controlar el impulso de mostrar su inteligencia mediante una crítica sistemática de las ideas de los otros.

A estos se los llama "pisabrotes". Cualquier árbol empieza como una débil brizna. Si se la pisa a su nacimiento, nunca se sabrá qué tan alto podría haber sido.

Análogamente, al principio es difícil distinguir entre buenas y malas ideas. Por eso, hay que dejar que se desarrollen y no pisarlas antes de tiempo.

El "efecto cucaracha"

En un próximo artículo en MATERIABIZ sugeriré algunas formas de animar la creatividad de los participantes para potenciar los resultados de la lluvia de ideas.

Por ahora, los dejo con una anécdota de García Marquez, uno de los autores más creativos de nuestra época.

Siendo muy joven, García Márquez estaba leyendo "La Metamorfosis" de Kafka (aquella historia donde el personaje central se transforma en cucaracha).

Gabo bajó el libro y exclamó: "¡Ah, no! ¡Si esto vale, yo también puedo escribir!"

Kafka acababa de abrir su horizonte y ampliar los límites de su campo de creación. A eso, García Marquez le sumó ocho horas diarias de intenso trabajo. Pero el esfuerzo no hubiera dado el mismo fruto sin la libertad.

Francisco Ingouville
Profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto de ESADE Business School, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar), Autor del libro Relaciones Creativas.