Por Ari Sabbagh para MateriaBIZ.

El director de marketing se ofendió por un comentario del gerente de ventas y replicó con una ironía. La conversación escaló a un intercambio de insultos. Veamos algunos consejos de habilidades interpersonales para los dos...

El director de marketing apoyó el nuevo folleto promocional sobre el escritorio del gerente de ventas.

"Pero, ¿otra vez el mismo material?", preguntó el de ventas.

"No te preocupes", replicó el director de marketing, "Nosotros sabemos lo que hacemos. Lo sabemos muy bien. Vos preocupate por vender, que no lo venís haciendo bien"

Rápidamente, la conversación escaló en un altercado de insultos y los ejecutivos acabaron culpándose mutuamente por todos los problemas de la empresa.

¿Cómo es posible que dos altos directivos, con títulos de MBA y años de experiencia en la conducción de equipos discutieran tan intensamente por un asunto banal?

Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen y Roger Fisher (coautores de Negociación: una orientación para enfrentar conversaciones difíciles), del Proyecto de Negociación (PON) de Harvard, han dedicado considerables horas al estudio de la dinámica de esta clase de "conversaciones difíciles", conversaciones donde el alto nivel de emociones indica que, para los interlocutores, hay mucho más en juego que un asunto banal.

Ahora bien, el primer desafío es el siguiente: ¿enfrentar o evadir la conversación difícil?

La evasión nos ahorra un mal momento en el corto plazo. Sin embargo, a la larga, es probable que agudice el malestar porque deja insatisfechos nuestros intereses y nuestra necesidad de comunicarlos.

Así, una vez tomada la decisión de enfrentar la conversación, es necesario manejarla correctamente a través de la adopción de un marco mental adecuado y una serie de acciones concretas de comunicación orientadas a reconocer las emociones e intereses propios y del otro para salvaguardar la identidad de ambos.

1) El marco mental

Revise los supuestos básicos con los que aborda la conversación.

En lugar de empecinarse en convencer al otro de que está equivocado, mejor intente comprender las distintas versiones sobre los hechos.

En lugar de buscar culpables, concentre sus esfuerzos en identificar de qué forma ambos interlocutores contribuyeron a la generación de la situación actual.

2) La conducta

En medio de una conversación difícil, es natural que uno se esfuerce enormemente por expresar las necesidades propias.

Sin embargo, en la medida en que ambos interlocutores se dediquen a afirmar su propia posición y a proponer soluciones que respondan exclusivamente a sus propios intereses, ninguna parte se sentirá escuchada ni reconocida.

El resultado: enojo, frustración y serios obstáculos al desarrollo de la conversación.

Para evitar el fracaso, los expertos aconsejan actuar proactivamente para disminuir la intensidad de la conversación. Es decir, permitir que el otro se exprese y se sienta escuchado y reconocido.

Para lograrlo, indague en los intereses del otro con preguntas sinceras, verifique que comprendió parafraseando las palabras de la otra parte y finalmente afirme su propio interés y su voluntad de encontrar soluciones que contemplen los intereses de ambos.

Ari Sabbagh
Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson. Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés.

Por Julián Lichtmann para MateriaBIZ.

En muchas reuniones de trabajo, los participantes se pasan largas horas sin lograr avances. Sin embargo, la aplicación de algunas sencillas reglas puede hacer maravillas sobre la productividad...

En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.

A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.

Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.

En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:

1) Consensuar con el grupo ciertas "reglas del juego" para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.

Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.

2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.

3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.

4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.

5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.

6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.

7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: "¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?"

8) Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.

La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.

Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.

Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.

Pero este tema quedará para un próximo artículo...

Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville & Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School