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Una buena y una mala noticiaUna buena noticia Por Francisco Ingouville Es un poco raro llamar noticias a datos sobre la naturaleza del ser humano que quizás tengan cientos de miles de años, pero lo cierto es que nos enteramos hace relativamente poco. La buena noticia es el resultado de investigaciones realizadas en la Universidad de Emory en los EE.UU. donde llegaron a la conclusión de que las personas tienden a cooperar más que a competir. Fue mediante una investigación de psicología experimental que consistía en lo siguiente: se invitaba a parejas de voluntarios a jugar a un típico ejercicio de negociación del tipo “dilema del prisionero”, es decir, un juego en el que los participantes constantemente tienen que elegir entre colaborar con el otro para ganar juntos o competir para sacarle ventaja. La particularidad de este experimento fue que a las jugadores se les había colocado electrodos en el cráneo a fin de llevar un registro de qué partes del cerebro se activaban cuando jugaban. Y cuál no sería la sorpresa de los investigadores ( y de toda la comunidad científicas interesada en el tema) al descubrir que al colaborar estas personas mostraban actividad en el sector cerebral que registra las adicciones. En ese sentido la colaboración producía el mismo efecto que el chocolate, las drogas, los azúcares, el cigarrillo… Un deseo de repetir. La noticia provocó un exaltado titular en un diario norteamericano: “Estamos diseñados de fábrica para colaborar”. Es decir, que la imagen pesimista, o al menos escéptica, del ser humano como un ser netamente egoísta, solo interesado en su propio bien y dispuesto a hacer lo que sea necesario para lograr su propia satisfacción, encontraba acá una evidencia científica que cuando menos la ponía en dudas. Tiempo atrás otro estudio había advertido que el hombre racional sólo interesado en su satisfacción que imaginó Adam Smith se verificaba más entre los estudiantes que ya habían estudiado a Adam Smith que entre los que todavía no habían cursado la materia Economía I donde se describía al ser humano de esa manera. El estudio había invitado a voluntarios a un juego llamado el Ultimátum en el que cada pareja debía separarse e ingresar a cuartos diferentes y a una de las personas se le entregaban diez dólares con la siguiente consigna: “Usted debe ofrecerle en un mensaje por escrito a la otra persona una forma de compartir estos diez dólares. La forma que usted elija. Puede ofrecerle un centavo y usted quedarse con 9,99 o la mitad para cada uno o cualquier cantidad que usted desee. La otra persona solamente puede aceptar o rechazar la oferta. Si acepta cada uno se llevará su parte. Si la rechaza nadie se lleva nada.” La lógica de liberalismo tradicional hubiera llevado a pensar “conviene ofrecerle lo menos posible, es decir un centavo, ya que un centavo es mejor que nada y la otra persona aceptará (un ser racional que busca su satisfacción preferirá algo a nada) y yo me llevaré $9,99.” Sin embargo fueron pocos los que ofrecieron la mínima cantidad y en los casos en que ocurrió la oferta fue frecuentemente rechazada pro la otra parte. Es decir, en la práctica los hombres no se comportaban de acuerdo con las premisas de Adam Smith. Y como conclusión adicional, los investigadores descubrieron en este estudio que los más propensos a actuar de forma racional y en función de su propia conveniencia eran los que ya habían estudiado a Adam Smith: tomaban sus ideas como una guía de conducta más que como una descripción de la realidad. En resumen, la buena noticia es que no somos tan egoístas como creíamos. La mala es que seguimos siendo animales territoriales. Manos y manos de barniz cultural aplicadas sobre nuestra naturaleza durante generaciones nos han diferenciado del resto de los animales, pero subyace en nuestro interior el instinto dominante: la territorialidad. Como la mayoría de los animales, cuidamos nuestro territorio celosamente y cuando sentimos que está siendo invadido, se enciende una alarma que pone en funcionamiento nuestro sistema de combate. El biólogo británico Robert Audrey, en su libro The Territorial Imperative , analiza profundamente este fenómeno y cómo afecta nuestra conducta. Se dispara la adrenalina en nuestro organismo, entramos en modo belicoso y olvidamos toda herramienta pacífica que conozcamos para recordar solamente nuestras armas y estrategias de combate. Es decir, no nos sirve de mucho en esa situación estar diseñados para colaborar, ya que ese diseño es “puenteado” por este mecanismo de emergencia. En nuestro mundo civilizado, el concepto de territorio se ha extendido quizá a elementos más simbólicos, pero el funcionamiento es básicamente el mismo. Si, en la empresa, Juan de producción se mete a decir públicamente que el problema de este producto está en que la distribución y la publicidad fueron mal planeadas, yo que tengo a cargo el marketing seguramente sentiré que ha invadido mi territorio y quizá vea todo rojo antes de contestarle alguna barbaridad sobre la conveniencia de que meta su nariz en la cinta de producción para evitar en el futuro las demoras en entregas que tanto perjudican a la empresa. Generalmente es una actitud de la otra parte lo que motiva nuestra reacción y nos aleja del modo cooperativo. Si hiciéremos una encuesta sobre los disparadores de las escaladas violentas en los conflictos, es muy probable que “algo que hizo el otro” fuere una causa de las más frecuentes. Nuestra experiencia es que ambas partes en un mismo conflicto suelen señalar al otro como causante de la violencia y falta de colaboración. Es ilustrativo el clásico caso de psicología social en que un partido de fútbol americano entre dos universidades, Cornell y Princeton, se transformó súbitamente en una bochornosa batalla campal. En los días subsiguientes ambas partes se acusaban de haber iniciado el problema. Para salir definitivamente de dudas los responsables de impartir justicia en ambos equipos se juntaron con todos los implicados a ver el video del partido. Lo interesante fue que aún ante las imágenes de lo ocurrido las partes seguían opinando que la culpa era del otro. Es fácil reírse de estas interpretaciones parciales que están tan metidas en nuestra naturaleza, pero ¿hay alguna conclusión útil que podamos obtener? Aparentemente sí. Podemos tomar conciencia de que lo que suele motivar mi reacción territorial o violenta es algo que hizo el otro. Y que el otro siente lo mismo. Es decir, aproximadamente en la mitad de las veces es nuestra actitud la que provoca la violencia aún cuando percibamos la violencia primero en la actitud del otro. Alguien que se siente atacado porque interpreta una insinuación en algo que se ha dicho puede intentar defenderse diciendo algo como. “Nadie en su sano juicio podría decir que nosotros tenemos responsabilidad en este asunto” y la otra parte puede interpretar a su vez que se los está acusando de padecer locura. Entender esto nos abre una interesante oportunidad: podemos ayudar al otro a no ponerse territorial y como resultado recíproco él provocará en menor medida nuestro instinto territorial. Un estudio clásico sobre qué cosas hacen diferente los negociadores exitosos realizado por Neil Rackham y John Carlisle en Inglaterra en 1978 cobra, a la luz de lo antedicho, un nuevo valor. Se analizó la conducta (durante negociaciones laborales, contractuales y otras) de cuarenta y nueve negociadores considerados sumamente habilidosos por sus pares y se los comparó con la conducta de negociadores standard. Estos cuarenta y nueve eran personas consideradas eficaces por ambos lados de la negociación, tenían un historial de éxitos significativos y muy bajo porcentaje de casos en los que la implementación de lo acordado hubiese fracasado. Algunas de las conductas registradas (que los exitosos adoptan más frecuentemente que los negociadores promedio) parecen ofrecernos un modelo a seguir para mantener la negociación en actitud cooperativa y no territorial. A la hora de planear: • Se concentran más en intereses compartidos y áreas de posible acuerdo. (posiblemente esto ayude a generar un mejor clima de relación)
• Usan mucho menos irritantes (gestos soberbios, adjetivos calificativos sobre el otro o juicios de valor).
En búsqueda del tiempo perdidoLa siguiente nota sobre nuestro acercamiento a los conflictos en ámbitos laborales apareció recientemente en InfoBae Profesional: En búsqueda del tiempo perdido ... en los conflictos Según un estudio reciente, los gerentes utilizan hasta el 42% de su tiempo en conversaciones vinculadas a situaciones de conflicto entre miembros de su equipo. Pero no hace falta recurrir a investigaciones para dar el dato como un hecho incontrastable. “¿Cuánto tiempo y esfuerzo dedica un gerente a ocuparse de las situaciones conflictivas?, pero más importante que eso, ¿cuántas veces sale satisfecho de estas situaciones? Seguramente, casi ninguna,”, introduce Patricio Nelson (BA Harvard University), socio de la Consultora Ingouville & Nelson y especialista en el manejo del tiempo y los conflictos dentro del ámbito empresario. Un problema habitual Según Nelson, entre los conflictos más habituales que padecen los ejecutivos en relación con este tema se encuentran la dificultad de manejar la baja performance de un empleado, coordinar esfuerzos con personas de otras áreas, o atender los reclamos de clientes y proveedores. “Hay que recordar que el conflicto, como tal, es habitual en las organizaciones actuales, que buscan la cooperación transversal entre áreas, que implementan reportes matriciales, y donde los equipos de trabajo a menudo están dispersos en el país o en la región”. El socio de la consultora Ingouville & Nelson asegura que es posible evitar que el conflicto consuma más energía y esfuerzos que los necesarios. “Es posible aprender de la dificultad, convertir conflictos en resultados positivos para las partes, y sin descuidar la relación”, explica. Paso a paso Un programa a medida del problema 1) Un primer nivel donde se discute la causa: lo que pasó que llevó al conflicto (quién hizo qué, quién es responsable, qué hay que hacer para resolver el problema). Competencias clave En definitiva, de lo que se trata es de padecer el conflicto o de crecer a partir de él.
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