Por TOMÁS DONOVAN (CONSULTOR INGOUVILLE, NELSON & ASOCIADOS)

En nuestra experiencia ayudando a personas de diversas organizaciones a negociar de manera más productiva, advertimos que la falta de preparación es un problema recurrente. Esta dificultad no es novedosa. Roger Fisher y Danny Ertel anticipaban, en 1995, que la falta de preparación sistemática sería el principal escollo a sortear a la hora de llevar a la práctica el modelo de Negociación presentado en Getting to yes (1981).

Escasez de tiempo y energía, resistencia al cambio de hábitos, desconocimiento de una metodología amistosa y falta de convencimiento genuino sobre la utilidad de la preparación son algunas de las causas que emergen a primera vista.

Creemos, sin embargo, que dichas variables no explican por sí mismas el fondo del fenómeno. Son manifestaciones exógenas de un problema más profundo, arraigado en los cimientos mismos de nuestra manera de negociar.

A partir de estas preguntas cambia la exégesis del problema: quizá nos cueste prepararnos antes de negociar porque todavía seguimos concibiendo a la negociación de acuerdo al paradigma vigente en el inconsciente colectivo. Esto es, como una instancia de conflicto y fricción en la que dos o más partes se reúnen para competir y dividir valor, cediendo lo menos posible.

Si entendemos a la negociación como un juego de suma cero donde el objetivo es distribuir riesgos y ganancias, entonces, tiene sentido que la preparación se vuelva tediosa, aburrida y hasta dolorosa.

Después de todo, ¿quién quiere anticiparse a un proceso de conflicto? ¿Quién quiere recrear artificialmente las condiciones de un escenario de disputa, desgaste y regateo? ¿Quién quiere predecir los potenciales agravios y argumentos de la otra parte? Puede empezar a ser un espacio para la creatividad y, ¿por qué no? para la diversión. El economista italiano Pareto (1848-1923) definía como exitosa a aquella negociación en la que no se podía generar más valor en la mesa sin dañar la relación con el otro.

¡Qué distinta sería la naturaleza de la preparación si en lugar de cuidarnos del otro nos dedicáramos a explorar variables que nos permitan potenciar la calidad de los acuerdos y fortificar las relaciones! La falta de preparación al negociar tiene directa relación con nuestros supuestos respecto de la negociación. En lugar de buscar explicaciones externas que justifiquen nuestra modorra, proponemos revisar qué entendemos por negociación y cómo actuamos cuando negociamos. Es la clave para prepararnos más y mejor.

Pensar preguntas que nos acerquen a los intereses profundos del otro y fortalezcan la relación.

Prepararnos para escuchar activamente antes de hablar.

Hacer un listado de intereses propios y ajenos que no deberían omitirse en la mesa.

Generar opciones creativas que contemplen la mayor cantidad de intereses involucrados.

Buscar objetividad: pensar en criterios de legitimidad que despersonalicen las decisiones.

Publicado el 1 ABR 2012 en www.ieco.clarin.com

Encuesta sobre Aprendizaje Organizacional: https://www.surveymonkey.com/s/aprendizorg

Por tu colaboración te enviaremos las conclusiones finales y un regalo.
Posiblemente publiquemos los resultados parcial o totalmente, pero sin mencionar a los entrevistados.

Muchas gracias.

PREGUNTA: ¿Qué cursos diste?
RESPUESTA: Fueron dos cursos, uno de Negociación y otro de Liderazgo. Son cursos que diseñamos a pedido de este cliente que en el futuro serán dictados por un proveedor regional, pero que nos pidieron que el delivery de la primera edición lo hiciéramos nosotros. Resultó una experiencia multicultural fascinante.

PREGUNTA: ¿De qué nacionalidades eran los participantes?
RESPUESTA: De nacionalidades muy variadas, especialmente en Dubai. Había gente de los Emiratos Árabes, Qatar, Jordania, Egipto, Nigeria, Ghana, Arabia Saudita, Líbano, India, Kazakstan, Turkmenistan, Arabia Saudita, Escocia, Italia, Argentina.

PREGUNTA: ¿Qué conclusiones sacás a partir de relacionarte con gente de culturas tan diversas?
RESPUESTA: Fascinante. ¡Y cansador! Al comienzo estaba inquieto. Eran muchos acentos diversos, y personas que al presentarse mencionaban ciudades de origen para mí desconocidas. Me sentía un sapo de otro pozo. En la medida en que empecé a interactuar con los participantes, me fui tranquilizando. La diversidad en la manera de hablar me llevo a tener una escucha más atenta. Mi inquietud con relación a algunos participantes más callados me llevo a acercarme a ellos personalmente durante los breaks. Creo que el tener conciencia de que éramos un grupo tan heterogéneo me ayudo a estar más despierto, mas atento a las sutilezas que hacen a la comunicación. Esto, sumado a la calidez de los participantes y a su interés en la propuesta de los cursos, me facilitó vivir talleres muy gratificantes.

PREGUNTA: ¿Qué temas de los que trabajaron en los talleres resultaron de mayor interés?
RESPUESTA: Al ser una empresa global, tuvo mucho interés ver cómo lograban influencia en personas remotas, que se están a la distancia y que no reportan directamente a ellos. En una organización matricial, muchas veces es preciso coordinar proyectos con colaboradores que no se encuentran en el mismo sitio geográfico y que reportan de manera informal. Ese fue uno de los temas que trabajamos en el taller de Liderazgo y, tal vez, uno de los más apreciados por los participantes. Creo que resonaba con una necesidad cotidiana que ellos tienen. Muchos de ellos son personas que aprendieron a coordinar equipos con un estilo más verticalista y con una relación cara a cara. Entonces, poder lograr apoyo de personas con quienes no tienen más que autoridad informal, que están a la distancia, es desafiante.

PREGUNTA: ¿Qué aprendizajes te deja la experiencia?
RESPUESTA: Sin duda varios. Para citar algunos, creo que tomé conciencia, una vez más, de cómo, la interacción cara a cara hace milagros para esfumar prejuicios y temores sobre personas y contextos muy diferentes. Por otro lado, creo que lo que más valoro de visitar un lugar extranjero, además de disfrutar la comida típica, es tener conversaciones profundas y honestas con personas locales. Y finalmente, aprendí a no subestimar el impacto del jetlag.

PREGUNTA: ¿Cómo continúa tu año? ¿Cuáles son tus proyectos?
RESPUESTA: Seguir trabajando junto al equipo que armamos en los últimos años en la consultora dedicado a la formación en habilidades de liderazgo. Es prioritario para mí este año abordar proyectos de más impacto en la formación de mandos medios y gerentes. A su vez, voy a dedicar un porcentaje de mi tiempo a proyectos de consultoría y también a dar apoyo a Ari Sabbagh y María Laura Mas, nuestros representantes en Perú y Brasil respectivamente. Específicamente en lo que se refiere a la inducción y formación de consultores locales.

Te invitamos a pasarle la voz a cualquier persona que consideres que se pueda beneficiar del taller. (Cupos limitados)

Muchos saludos,

El equipo de Ingouville, Nelson & Asoc. y Futuro Sostenible

En un contexto donde la pugna deja pocos espacios para avanzar hacia la paz, ellos presentaron técnicas y herramientas de gestión social para hacer de las mesas de diálogo espacios efectivos donde se logren acuerdos que beneficien a todas las partes.

Te invitamos a ver la entrevista completa:

Este se llevará a cabo el día miércoles 30 de noviembre a las 8.00 hs en el Club Empresarial de Lima, Perú. Estará a cargo de Francisco Ingouville, Aaron Sabbagh y Antonio Bernales Alvarado.

]]> 2011-10-28T16:23:48Z 2011-10-28T13:23:48-03:00 tag:www.ingouvillenelson.com.ar,2011:/blog//1.190 2011-10-28T16:23:48Z

Te cuento que recientemente participé del curso Negociación Creativa para ASSIST-CARD. No sé si me animo a decir que me cambió la vida, pero que fue terapéutico no hay dudas. Tal es así, que me convertí en un fundamentalista del tema y ando pregonando ser RANA en todos lados, y nadie sabe de que le hablo!!! jajaja

Me ha sido muy útil, tanto en lo personal como en lo laboral, y ya he podido encausar exitosamente una negociación con una agencia hostil con solo escucharlos y proponerle sentarnos del mismo lado.

En Linkedin armé un grupo llamado NO CORTES LA NARANJA!!! y me tomé el atrevimiento de publicar el cuento, haciendo referencia al libro y sus autores.

Espero que no lo tomes a mal... es que me tomé al pie de la letra lo de difundir estas historias, pero si querés que lo retire, solo pedimelo.

Tiré una pregunta entre los "expertos": ¿Qué es una negociación exitosa? Y me encontré con muchos que piensan igual: GANAR-GANAR. Otros en algo similar, pero con una clara visión de "depredación" tras sus colmillos!

La conclusión que saqué fue que, a pesar de sentir que ganar-ganar es el camino, ¡cómo nos cuesta!

Me encantaría poder avanzar en el territorio de la negociación y del escuchar. Espero con ansias nuevos curso o donde poder hacerlos.

Me gustaría poder sumarte a mi red Linkedin. Veo que es algo por donde no andás mucho, pero es muy interesante.

Un abrazo y muchas gracias por tu tiempo.
Daniel Sergio Uría

En nuestra experiencia dictando talleres de innovación y creatividad en diversas empresas multinacionales, advertimos que, por lo general, a las personas no nos cuesta encontrar excusas o chivos expiatorios a la hora de explicar por qué fracasan muchos de nuestros proyectos innovadores. Frecuentemente percibimos que el contexto organizacional bloquea el desarrollo y la implementación de las ideas novedosas, con frases recurrentes como “Eso está muy bien, pero desde casa matriz nunca lo aprobarían”; o “Imposible que Sistemas acepte modificar la plataforma existente”; o “Esto siempre se hizo así y la gente lo verá como una amenaza a su identidad profesional.” Lo cierto es que ante los primeros atisbos de adversidad en el entorno de trabajo, la tendencia es a bajar los brazos y a criticar la resistencia al cambio de la cultura organizacional, la rigidez del Management para fomentar el desarrollo de iniciativas, o las internas políticas de la compañía que convierten a la empresa en una especie de coloso o cíclope burocrático.

En síntesis, solemos refugiarnos en nuestra zona de preocupación (aquellos factores externos que no dependen de nosotros), y nos retroalimentamos unos a otros con criticas y mitos que confluyen en una especie de circulo vicioso, mezcla de pesimismo, critica e indignación. En este escenario, no es sencillo encontrar grietas o caminos alternativos para filtrar innovaciones que no compitan con el poderoso orden homologado.

Ahora bien, rara vez nos tomamos el tiempo de analizar qué podríamos haber hecho mejor nosotros para que nuestros proyectos no queden en el cajón de las “buenas ideas”. En otras palabras,  perdemos de vista nuestra zona de influencia, es decir, el área de acción sobre la cual tenemos efectiva incidencia directa y viable.

 Joseph Shumpeter, célebre economista austro-estadounidense, insistía una y otra vez con que la incertidumbre es el principal obstáculo del emprendedor. Cuando una persona presenta una idea novedosa, por lo general no sabe con exactitud cuál será el desenlace de su aventura: incompatibilidades de mercado, conflictos de poder, incertidumbre social y política, problemas técnicos y carencia de recursos son algunas de las variables que confluyen en la sensación de incertidumbre. Lo interesante es que la incertidumbre no es exclusiva del emprendedor, la padecen también los potenciales usuarios. Incertidumbre equivale a miedo, a resistencia, a quedarse en la zona de confort, a inseguridad. Todas estas sensaciones invaden e impregnan a los demás cuando proponemos ideas que salen del surco de comportamiento institucionalizado. Y ello es natural y racional. Lo que sucede es que por lo general concebimos a la propia incertidumbre como un comportamiento  prudente y racional y a la ajena como mediocre y resistente al cambio. En lugar de culpar y despotricar contra la burocracia organizacional, quizá convendría pensar qué más podríamos haber hecho para reducir la sensación de amenaza (natural y coherente) de nuestros potenciales clientes.  

De la incertidumbre al riesgo medible

West & Farr (1990) definen a la innovación como la aplicación intencional de nuevas ideas a procesos, productos o políticas dentro de un rol, grupo u organización; es decir, no alcanza con buenas ideas para innovar, es necesario presentarlas de una manera consistente, potente y viable.

Para ello, lo que proponemos en hacernos cargo de la resistencia natural de las personas y planificar nuestras innovaciones asumiendo y anticipando las adversidades naturales del ecosistema en el cual nos movemos. A la hora de vender internamente una idea, existen 4 pasos sencillos que ayudan a que los usuarios a transitar de la incertidumbre natural al riesgo medible.

1. Oportunidad concreta y testeada empíricamente. En lugar de presentar proyectos basados en la intuición o en el sentido común, anclar la idea en un problema real basado en evidencia empírica: datos cuantitativos que demuestren qué estamos perdiendo por no cambiar un proceso existente.
2. Equipo y recursos: Cuando proponemos cambios, nos suelen preguntar: ¿Y quién haría  todo esto? ¿con qué recursos? A lo que solemos responder “Ya se verá” o “una vez aprobado el proyecto veremos” Esta falta de preparación suele potenciar la sensación de amenaza
3. Prototipo: es poco probable que nos aprueben ideas disruptivas si no presentamos evidencia empírica no solo de que el problema existe (oportunidad), sino también de que nuestra propuesta funciona. Para ello muchas veces conviene testear nuestra idea en contextos de bajo riesgo que permitan comprobar de manera experimental la efectividad del proyecto. Por ejemplo: “probé este nuevo formulario de relevamiento comercial en 15 clientes de confianza y 13 me enviaron la documentación completa antes de las 24hs del envío”.
4. Venta de la idea:Un error frecuente que genera boicots y trabas en los demás es pretender presentar nuestros proyectos como verdades absolutas y concluidas que vienen a resolver lo que otros no supieron hacer. Es clave vender nuestras ideas no como algo terminado, sino más bien como algo que está en proceso de gestación y que necesita de los demás para concretarse de manera efectiva. Esto permite dos cosas: a) mejorar la idea inicial a medida que la compartimos y los demás agregan perspectiva a nuestro modelo inicial y b) Generar idea de pertenencia a la iniciativa. Si los demás se sienten protagonistas y partes activas del proceso, su implementación será mucho más factible que si presentamos nuestro proyecto como una solución heroica y unilateral.

En síntesis, existe una causalidad recóndita entre la manera en la que presentamos nuestros proyectos innovadores y la manera en la que la organización los percibe. Por lo general no vemos dicho enlace, sino que nos concentramos en criticar la rigidez obcecada de las organizaciones. Muchas veces esperamos la aprobación formal de nuestras ideas para empezar a desarrollarlas, olvidando que nadie aprueba proyectos basados en intuiciones especulativas. Es difícil para el emprendedor invertir tiempo y esfuerzo en proyectos de los que no se sabe con certeza si se harán realidad. El resultado: una fuerte tendencia a quedarnos en nuestra zona de preocupación, reforzada por profecías autocumplidas. La recomendación: intentemos pensar, aunque duela, que quizás la incertidumbre que percibimos en nuestros contextos de trabajo sea reflejo de la inseguridad con al que los presentamos.  Hay mucho por hacer de nuestro lado.