NEGOCIACIÓN: CUANDO EL SECRETO ESTÁ EN LAS DIFERENCIAS

Por Tomás Donovan

Socio, Ingouville, Nelson & Asoc. Profesor Universidad Torcuato Di Tella

Al negociar, tendemos a ver las diferencias como fuentes de discordia, fricción y regateo. No por nada el saber popular proclama que es mejor empezar abordando aquellos temas sobre los que hay acuerdo para luego pasar a los aspectos más conflictivos. Sin embargo, muchas veces esta creencia responde a un análisis superficial y poco exhaustivo de las divergencias. Cuando logramos, a través de relaciones de confianza, creatividad y cooperación, adentrarnos en un entendimiento más profundo de las diferencias, éstas pueden convertirse en la llave para destrabar negociaciones herméticas.

Veamos esto a través de un ejemplo sencillo: en la consultora lanzamos al mercado un nuevo producto; se trata de un campus virtual que complementa las actividades de formación presenciales.

En la primera escena, uno de sus clientes muestra interés pero aduce no disponer de presupuesto. Se trata de una empresa de tecnología. En medio de la reunión, decidimos ofrecer el campus de manera gratuita a cambio de un Feedback exhaustivo por parte del cliente en materia de recomendaciones técnicas vinculadas con el funcionamiento de la herramienta. Ambos ganamos gracias a disponer de recursos y capacidades diferentes: ellos tienen un know-how tecnológico que agrega valor a nuestro producto, y nosotros un recurso didáctico que ellos necesitan. Una negociación win-win.

Escena dos: una empresa muestra interés en la herramienta virtual, pero manifiesta incertidumbre respecto a su efectiva utilización por parte de los usuarios. Ha tenido malas experiencias en el pasado y no quiere exponerse internamente. De nuestro lado intentamos asegurarle con casos y estadísticas que nuestro servicio tiene altos índices de usabilidad, pero no logramos persuadirlo. Básicamente lo que vemos en este caso es que hay diferencias en las percepciones respecto a lo que ocurrirá en el futuro. Cuando esto sucede es muy útil incluir cláusulas condicionales en la modalidad de contratación. Por ejemplo, si menos del 50% de los usuarios completan el campus virtual, la consultora no cobrará nada. Si los usuarios van del 50 al 70 se cobrara el 50%, y si se supera el 70, se cobrará X. Al a el pago a resultados, el cliente se asegura que el proveedor tendrá fuertes incentivos para lograr un objetivo común: que la gente realmente acceda y use la plataforma.  

Escena tres: un cliente está interesado en el producto pero tiene serias restricciones presupuestarias. Analizando un poco los intereses, tiempos y prioridades de cada organización, detectamos que ellos podrían implementar las acciones de formación en el verano, que es nuestra temporada baja de trabajo. Esto nos permite bajar el precio del servicio (dado que el costo de oportunidad es mínimo), cuidando el interés presupuestario del cliente. En ese caso, fue la diferencia en los tiempos de trabajo cada empresa la clave para diseñar un acuerdo que nos sirva a ambos.  

En síntesis, cuando logramos un entendimiento profundo y minucioso de las necesidades e intereses de cada parte (incluyendo tiempos, recursos y previsiones del futuro), las diferencias iniciales pueden transformarse en fuentes de creación de valor que potencien la calidad de los acuerdos.