Cómo encontrar la forma de decir que no.

Por Tomás Donovan. Publicado en iProfesional.

Todos tenemos situaciones cotidianas donde nos piden cosas a las cuales no podemos o no deberíamos acceder. Frente a estos casos, suelen activarse dos vicios recurrentes que dañan tanto las relaciones como los resultados de las negociaciones.

El primero es el denominado “burócrata”, aquél que concentra su energía mental en explicar con argumentos sólidos y técnicos por qué no es posible darle al otro lo que demanda. Suele empezar su respuesta con un típico “te entiendo, pero no puedo por 1, 2 y 3”.

Si hay algo que caracteriza a este estilo es que se queda en el nivel posicional de la negociación (lo que las partes dicen que quieren). No indaga para sondear intereses subyacentes -para qué quiere el otro lo que quiere-, sino que simplemente explica con férreos argumentos las causas que justifican su postura.

Toma las diferencias iniciales como irreconciliables e intenta resolverlas eliminando la tensión entre las partes. Las personas con esta tendencia suelen pensar que ir más allá de las normas los llevará a un régimen de excepciones que no es sustentable en el tiempo.

Imaginemos que una persona de un equipo comercial le pide a su jefe evaluar un cambio de puesto para estar más en la calle cerca de los clientes y menos en la administración de ventas en la oficina.

El jefe fácilmente puede caer en la tentación de decir “mirá, te entiendo y me parece legítimo tu pedido, pero no es el mejor momento porque estamos con la migración del sistema de ventas y sos una persona clave en dicha iniciativa. Además en la calle hoy por hoy no estamos con muchas reuniones. De hecho nos sobran vendedores”.

En lugar de invertir tiempo en entender más en detalle el pedido del colaborador, intenta “resolver” rápidamente la situación, generando una respuesta de poco valor agregado.

El segundo vicio, conocido bajo el rótulo académico del “vende humo”, es aquel que, con tal de cuidar la relación, se compromete con algo que sabe que no podrá cumplir.

Imaginemos que en el mismo caso el jefe le responde al colaborador :”Te soy sincero, la verdad es que está difícil concretar este tipo de cambios por el poco movimiento del mercado, pero déjame ver qué puedo hacer y lo charlamos la semana que viene”.

Nuevamente, este estilo de negociación se queda en posiciones y argumentos, convencido de que todas las variables están a la vista y que se trata de tomar una decisión por “si” o por “no”.

¿Cómo salir de este dilema?
La clave está en separar técnicamente estas conversaciones en tres momentos bien diferenciados: en una primera instancia, postergamos la resolución del caso e invertimos tiempo en escuchar, haciendo preguntas abiertas y cerradas que nos permitan tener más información sobre para qué quiere el otro lo que quiere.

Es clave manejar la ansiedad por darle una solución al otro y hacer preguntas que parecen obvias. En el caso analizado imaginemos que el jefe pregunta: “Contáme un poco más, ¿qué es lo que te interesa concretamente de estar más cerca de los clientes? ¿En qué medida desde tu puesto actual no podes cuidar esos intereses? ¿Lo hablaste con otras personas? ¿Trabajaste anteriormente en puestos más comerciales puros?”

Recién después de haber escuchado activamente las capas subyacentes al punto de vista del otro, pasamos al segundo momento donde decimos con claridad que “no” al pedido original. “Mirá, en cuanto a tu pedido original quiero ser claro en que no lo veo posible desde el cambio formal porque en primer lugar te necesitamos donde estás para implementar el nuevo software de gestión comercial y además el mercado hoy está bastante parado con lo cual no hay vacantes para ir a la calle”.

Finalmente, pasamos al tercer momento de la conversación en el que intentamos ofrecer opciones o alternativas en función a los intereses relevados en el momento de exploración de intereses.

Imaginemos el siguiente ejemplo: “Lo que se me ocurre que podemos hacer es armar un esquema donde una vez por semana acompañas a un vendedor a visitar clientes y presentar la empresa. Podemos ir variando las regiones y los canales mensualmente. Especialmente cuando pasen los primeros días de la implementación del nuevos sistema. ¿Cómo te suena?”.

En síntesis, la clave para decir que no “con calidad” está en confrontar al sentido común que nos lleva a querer resolver las diferencias rápido y la creencia de que el pedido del otro está claro y no hay nada más sobre lo que indagar o profundizar.

Solo postergando la resolución del caso podemos encontrar variables de ajuste menos herméticas para manejar estas negociaciones con calidad. Por supuesto, la trampa es que no siempre que indaguemos intereses encontraremos formas de diseñar opciones que le sirvan al otro.

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